美章网 资料文库 绩效考核范文

绩效考核范文

绩效考核

绩效考核范文第1篇

本文总结梳理了绩效考核的科学依据、理论基础与实践方法,并基于理论分析基础,深入探析了当前基层央行行员绩效考核中存在的一些问题,最后从完善考核指标体系、丰富考核手段、强化考核结果运用等方面提出完善基层央行绩效考核的政策建议。

关键词:

基层央行;绩效考核;问题与建议

绩效考核是指通过科学的方法、标准体系和一定的程序,在思想道德、工作能力、业务素质、工作成效等方面对职工进行一定的评价,并以此作为发放工资、职务晋升、奖惩培养的主要依据。近年,随着基层央行工作向精准化、制度性进一步推进,绩效考核的重要性逐渐提升。但基层央行的工作包括业务操作、对外服务、内部管理等多个方面,随着经济金融深度发展,如何全面考核评价一名职工的难度也越来越大。深入研究绩效考核的理论与实践,提升基层央行绩效考核工作的有效性意义重大。

一、绩效考核的理论基础

(一)正态分步理论

在概率与数理统计中,正态分布(Normaldistribution,又称高斯分布,Gaussiandistribution)是一个非常重要的概率分布,在统计学的许多方面有着重大的影响力。从形态上看,正态曲线两头低、中间高、左右对称,曲线与横轴间的面积总和等于1。正态分布特征如下:函数方程中μ为位置参数,σ为形状参数。在σ不变的情况下,函数曲线形状不变,若μ变大时,曲线位置向右移;若μ变小时,曲线位置向左移。在μ不变的情况下,函数曲线位置不变,若σ变大时,曲线形状变的越来越“胖”和“矮”;若σ变小时,曲线形状变的越来越“瘦”和“高”。如图所示:正态分布有极其广泛的实际背景,生产与科学实验中很多随机变量的概率分布都可以近似地用正态分布来描述。例如,在生产条件不变的情况下,产品的强力、抗压强度、口径、长度等指标;同一种生物体的身长、体重等指标;同一种种子的重量;测量同一物体的误差等。在绩效考核中,由于影响考核的因素很多,而且每一个因素都很难起到主要作用。在多个主体对考核对象评价时,由于人们的感知、利益相关、首因效应等致使人们在评价一个客体时,会产生偏差,但大多数人在大多数时候都能比较客观地评价这个客体。分值的分布表现为正面意见和负面意见的比较少,而相对比较能客观打分的中间态比较多,这基本上符合正态分布特点。

(二)权变理论

权变理论(ContingencyTheory)又称应变理论、权变管理理论,是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论。“权变”是指随具体情况而定,即在管理实践中要根据具体的环境和内部条件发展变化随机应变。从绩效考核来看,每个人的工作环境、业务要求、所处环境不一样,如果实行严格统一的标准,就可能使部分职工的特征情况被忽视,难以体现每个个体的价值和贡献。基于权变理论,可根据单位的实际情况制定准确可行的考核方法,根据组织的文化及存在问题,有针对性地选择考核指标,确定考核主体及其权重等,实现更加精确地体现每个人的价值。

(三)模糊综合评价理论

模糊综合评价理论由美国伯克利加州大学L.AZdah教授最早于1965年提出,该理论认为对具有多种属性的事物,或者说总体优劣受多种因素影响的事物,作出一个能合理地综合这些属性或因素的总体评判。模糊综合评价理论精髓是接受模糊性现象存在的事实,而以处理概念模糊不确定的事物为其研究目标,并积极地将其严密的量化成计算机可以处理的讯息。在业绩考核中,对于某些难以量化的内容,可以采取模糊综合评价法,从总体上给出考核结论。

二、当前基层央行行员绩效考核中存在的问题

人民银行作为制定和执行货币政策、提供金融服务、维护金融稳定的国家宏观经济调控的社会公共部门,具有国家机关和事业单位的双重性质,在对工作人员管理上主要是参照国家公务员和事业单位职员管理的有关规定执行。近年来,基层央行将行员考核作为人事管理改革的重要措施,与职位分类管理改革、业绩工资分配制度等其他配套措施一并推行,取得较好的效果,但存在一些需要改进的问题。

(一)考核指标不合理

当前,基层行绩效考核中,部分指标过于陈旧,有效性明显不足,对职工的全面认识存在一些问题。考核指标的缺陷主要体现在两方面。一是考核内容同质化,体现不出部门与部门之间、岗位与岗位之间的差别;二是考核指标不够细化,从领导到中层干部以至一般员工,一律按德、能、勤、绩、廉的考核标准模式,缺乏相应的细划标准,“千人一面”、没有个性,定性偏多、定量不足,层次不清、难分高低,缺乏区分、评价模糊,这样的考核结果往往很难成为评判和衡量员工客观、公正的行为准则。

(二)考核手段不科学

新的行员考核系统强化了主管领导的考核主体作用,可能容易产生“唯成绩论”和“凭喜好论”划分考核等次现象。可能会出现个别同志因为个别闪光点而“一俊遮百丑”的现象,而且按照分值不同强制分布考核等次的结果,也让部分同志心理上感觉是在人为制造了矛盾,容易挫伤大多数同志的积极性。新的考核系统要求被考核者对自己的工作行为进行详细记录,但一些岗位如国库、会计、发行等工作比较单调重复,描述起来比较简单直观,详细记录反而繁琐,这就导致部分同志对考核系统的推广存在抵触情绪,实际使用效率不高。

(三)考核结果反馈运用不充分

对考核结果反馈不够,缺乏就考核情况进行绩效面谈和改进建议,导致被考核者不清楚自己工作中哪些方面需要改进。同时,考核结果与业绩工资分配、员工教育培训、提拔交流等联系还不够紧密。从工作实际看,为了稳定职工思想,营造大和谐的氛围,一些基层行在考核结果运用中存在畏手畏脚的做法,对于表现好的职工不敢给予奖励,对于表现差的职工不敢批评教育,更谈不到惩罚性措施,导致业绩考核制度难以有效发挥激励约束作用。

(四)对绩效考核认识存在误区

目前存在一些不正确的思想认识阻碍了绩效考核工作的有效推行。一种是考核无用论,认为基层央行推行员工绩效考核没有实际意义,感到从一时来看会有促进作用,而长期下去则不会有多大实际意义;一种是考核至上论,把绩效考核与绩效管理混为一谈,只关注考核的结果而忽视管理的基础作用;还有一种是消极被动接受,认为绩效考核是旧事新作,无多大新意,对绩效考核抱有无所谓的态度,对绩效考核工作不主动参与、积极配合,缺乏超常发展的紧迫感和承担高强度工作的心理素养。

三、对做好基层央行员工绩效考核的建议

(一)营造良好的绩效考核氛围

要营造求真务实、科学管理、以人为本、和谐奋进的人文环境,建立健全与现代人力资源管理相适应的考核、激励和分配制度,不断提高工作效率。要坚持公开、公平、公正原则,注重实效、注重贡献、突出重点,秉公办事,严禁打击报复和姑息迁就,使职工产生认同感。要加强宣传教育,引导职工正确认识绩效考核对于传递工作压力、提升员工素质、合理配置人力资源的重要意义,引导他们积极应对工作压力和挑战,为深入推进员工绩效考核工作奠定思想基础。

(二)健全绩效考核机制体制

目前,人民银行分支行普遍采用的是民意测评法与共同要素法相结合的综合性的绩效考核方法。要真正做到客观、公正、全面,还须做到“四个结合”即:平时考核与年终考核相结合,定量考核与定性考核相结合,上级考核与下级考核相结合,部门考核与同级考核相结合。以绩效考核方式,将个人工作目标、部门的责任目标和单位战略目标相结合,使单位的发展与员工不断进步相互推动、互相促进。建立正向激励、反向约束机制,要加强逐级管理与分层考核相结合、定性考评与定量考核相结合,客观评价职工,促进其全面发展。

(三)合理设置考核指标体系

基本思路是要根据部门性质、职务层次、岗位特点制定不同的考核指标。首先是根据部门性质制定不同的考核指标。央行性质的特殊性,使每一个工作部门的工作职能、工作模式和管理目标都各不相同。在考核指标的设置上,要充分考虑部门差异,共性目标部分可依据单位实际而定,业务目标部分则根据单位给部门下达的工作指标结合工作职责和员工所从事的职位要求制定。其次是根据职务层次确定详细的考核标准。要实现绩效考核的合理化,要按不同职务级别以及具体工作性质、特点、内容等来确定相应的考核标准。如中层干部要注重管理水平和调研能力,一般干部要注重业务水平和操作能力。

(四)加强绩效考核结果运用

以绩效考核结果为依据,对考核结果好的干部职工在政治和经济方面给予奖励,积极调动广大干部工作的积极性和创造性;对考核结果一般或差的干部职工则要本着“治病救人”的原则,采取施加压力,压担子、增责任等方式,促使其整改,小步快跑,转变观念,加快提高。在选用提拔干部时,优先选用在德、能、勤、绩、廉年度考核结果中全方面优秀的干部,既横向比较干部的优缺点,又纵向比较干部能力素质和作为,将考核结果作为提拔使用干部的重要依据,也使人事相宜、人与岗位达到最佳匹配,为干部营造一个良好的成长氛围,真正实现让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位。

参考文献:

[1]陈振宇:《关于人民银行开展绩效审计的几点思考》[J].济南金融,2006.12。

[2]李思敏:《人民银行分支机构如何开展绩效考核——基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考》[J].南方金融,2006.11。

绩效考核范文第2篇

摘要:笔者对国有企业部门人力资源管理和绩效考核办法进行了分析,重点介绍如何建立科学的绩效考核机制,通过制度方法的建立,提高员工的积极性和工作效率,以期为国有企业绩效管理的有效推行和提高人力资源效用提供参考。

关键词:考核制度;绩效推行;国有企业

我国经济发展经历了计划经济和市场经济两个大的过程,在这个过程中国有企业的改革是相对落后的,原有的行政管理模式对人力资源和绩效考核方式的影响仍然存在,要从落后的计划经济向先进的现代化企业绩效管理模式过渡,存在较多困难,如何制定国有企业科学的绩效管理政策、达到绩效管理的有效推行、提高人力资源效用,以及与企业经营活动、向规模化发展达到协调统一,是人们需要认真研究和探讨的重点。

一、绩效考核办法概述

目前,绩效考核管理办法有很多种,侧重点各不相同,无论基于何种目的建立的办法都没有好坏之分,只有是否符合企业的区别。其中,常见的几种绩效考核办法如下:

1.关键业绩指标法(KPI)。KPI就是总结某一段时间工作内容和结果,分析其中最具代表性的特征,提炼若干个关键绩效指标,列出绩效指标表格,形成独立又相互关联的体系,并以此为绩效考核依据的管理模式。其中“关键”就是指企业在某一阶段经营战略上出现的最主要的问题和完成情况。KPI的精髓就是经营指标的设置必须与经营战略挂钩,这些经营目标一定要选取能反映企业发展目标实施效果的关键指标,根本目的是建立一种长期的管理体系,将企业发展目标转变成企业的具体生产经营活动的过程,最终使企业能得到长期健康的发展,提高核心竞争力并取得较好的效益。

2.目标管理法(MBO)。MBO是管理大师彼得•德鲁克创建的一种成熟的绩效考核模式,目标管理法要求确立目标程序一定要严格、精准,达到成功实施和完成目标管理项目的目的,它的优势是有效的管理功能,目标管理的循环是它核心思想。

3.平衡积分卡(BSC)。BSC是从四个部分平衡考察绩效的办法,包括财务、顾客、内部业务过程、学习与成长。平衡积分法不仅平衡考核企业的经营成果(上期的结果)和发展潜力(下期的预测),同时从外部客户的角度和内部生产运营的角度两方面综合考核企业的经营业绩,把企业的远期目标和短期生产经营结合起来,把远景战略转化成系统的绩效考核指标。

二、国有企业绩效管理现状

国有企业绩效管理一直存在低效、浪费、不切实际等现状,造成这种现状的原因分为外部因素和内部因素两个方面,外部因素包括:长期的计划经济使工作量、分配机制滞后,造成竞争的不平等;人才招聘不及时,人员过剩和人才短缺双重矛盾积重难返;配套的社会保障制度不健全,导致国有企业在恶劣的外部环境下首先失去发展的外部支撑。企业内部因素包括:企业效益不好,用人机制不灵活,致使人才流失,而流失的大都是关键岗位的有管理或技术才能的高级人才,企业成为这些人才的跳板,而很多外部人才因为待遇和环境因素等又对进入国有企业存在疑虑,不愿意进入;分配制度不合理,大锅饭思想严重,考核办法执行不到位,制度改革缓慢滞后;即使建立了考核机制,由于受分配机制制约和政府部门干涉往往不能做到真正的绩效考核,使员工对绩效考核的意义和实际效用没有信任度。

三、国有企业完善绩效考核的办法

目前,国有企业的决策者已经认识到绩效考核对企业发展的重要性,但是对如何实施绩效考核的认识还不够深刻,认为绩效管理就是管理员工的工具,目的是进行薪酬分配。要想使绩效管理得到有效实施,必须从方法和态度两方面着手,对企业的绩效管理进行深入的改革。

1.绩效考核办法。针对企业的实际情况,选择合适的绩效管理办法,例如制造类企业可以综合运用几种考核方法相结合的方式,在具体方法上汲取目标管理法的精髓,针对各岗位在工作过程中承担的职责不同,设置的考核比例也要有相应的侧重点,涉及的维度也是各不相同的。工艺岗位多以项目执行和现场技术支持为重点考核内容,设置绩效指标时要多围绕项目的进度、工艺文件编写质量、项目执行效果、交付量等作为考核内容;生产岗位多以具体动作表现为重点,结合生产实际,以工作量、产品质量、环境保持、生产安全与规范操作等作为考核要点;市场岗位可以设置销售合同额、回款及时率、新增客户数量等。在思想上融合关键业绩考核法和平衡积分卡法,充分利用表格,对设置好的绩效指标进行打分的目标管理模式。例如团队合作指标标准,主动积极协助其他员工,服从分配安排,主动正向行为4分;敢于承担责任,积极推进5分等。考核内容同样采用关键业绩考核法的思想和平衡积分卡相结合,以最终结果为评判标准,兼顾实施过程指标和实施结果指标,具体关联到平衡积分法的四个维度(财务、顾客、内部业务过程、学习与成长),以部门年度目标、规范流程、项目执行力、岗位职责、工作业绩与能力提升等为主要考核目标。

2.绩效管理推行。高层管理者在态度上应从战略高度考虑,目的是实现公司的战略目标。同时,必须建立以绩效为导向的企业文化,良好的企业文化能带动员工树立与企业一致的目标。绩效管理是不断循环又相对封闭的,企业管理者可以把绩效管理当作一个项目执行,用项目化管理的方式推动它的实施。人力部部长是项目经理,各职能部室部长是实施的主体责任人和执行的中坚力量,向上对企业的绩效管理体系负责,向下对自己主管部室成员的绩效负责,每个职能部室部长都确立了绩效管理的指标任务从而提升员工个人能力,开发员工业绩潜力,提升企业的竞争力和效益。同时,管理者应对员工做出客观公正的综合评价,评价需定性和定量,下达任务具体化,做好记录,做到科学规范、有据可查,要使员工意识到工作就是要按标准执行,达到通过共同参与和实践承诺的方式,实现企业的战略经营目标。要做好国有企业绩效考核工作,笔者认为一是要从外到内营造为绩效考核体系建立提供资源、制度和服务保证的氛围;二是从思想上转变观念、提高认识;三是加强对职能部室绩效管理的探究,探索合适的管理模式;四是建立有效的绩效管理系统,并有效推行。

作者:孙玥玥 单位:中车南京浦镇车辆有限公司

第二篇:基于绩效考核的企业人力资源管理对策

摘要:脱离绩效考核的人力资源管理,只能构建在主观评价的基础上,其评价结果失去了客观与公正。因此,人力资源管理在促进更好的实现企业目标的过程中,必须以细致完善的绩效考核为基础,通过人力资源管理手段不断调整企业与人才的适应性,人才与岗位的适应性,最终使企业目标顺利实现。由此可见,绩效考核与企业人力资源管理相辅相成、缺一不可。本文通过对绩效考核下的企业人力资源管理工作的研究,为企业人力资源管理创新提供理论依据和实践方法。

关键词:绩效考核;人力资源管理;内部评价;外部评价

20世纪初,人事管理普遍存在对员工进行严厉的监督并以辞退作为威胁,逼迫员工在工作中做到心理和生理的更多投入。随着科学管理理论的出现,科学工作分析方法开始崭露头角。西方资本主义发达国家开始出现了以金钱唯一论为内涵的科学管理理论;强调人际关系的霍桑实验;以需求层次理论和双因素理论为代表的群体组织管理方法以及当代激励理论中形成的成就动机理论、认知评价理论、期望理论和公平理论等。从中国特色市场经济角度来看,人力资源管理必须在借鉴和学习西方先进理论的基础上,验证这些理论的实践有效性。

一、绩效评估和人力资源管理的关系

1.绩效和人力资源管理的一致性

绩效是人们实现组织目标过程中,具有可评价特点的行为构成,对于个人或组织的工作效率形成不同的表现,经常反应在消极或积极两种不同层面上。人力资源管理的目标是最大程度的实现组织构成人员形成积极的行为模式,使组织目标表现出良性循环的特征。促使企业运营过程、生产活动、企业各项任务以及人员精神面貌等,都朝着确保组织决策有效性和可实施性方向发展。

2.人力资源管理成败的绩效因素

人力资源管理角度的绩效考核可以从宏观和微观两个方面来判断。宏观层面主要测度人力资源管理是否形成了组织目标的理念和目标,是否优化了组织结构、人才结构等,确保组织顺利完成原定计划。绩效考核则为人力资源提供判断标准,促使人力资源动态管理过程中,依据判断标准的变化及时调整和改进人力资源管理手段,从而更好的为企业服务。微观层面则表现为人力资源管理过程中,绩效考核是否使成员感受到团队的认同感、企业的归属感、协作的满意程度、个人和企业是否同时发展等方面。因此,影响微观人力资源管理成败的绩效考核因素,经常表现为成员的动机与需求是否符合企业的发展目标等方面。微观层面人力资源管理的绩效考核是具体的、量化的,具有打分判断性质的细节化表现。

二、人力资源管理中的个体绩效考核

1.绩效考核下的企业人力资源个体管理方式

个体的绩效考核绩效表现为两种方式,既:(1)内部评价;(2)面向客户和企业高层管理者的外部评价。内部评价简单来说就是企业成员的个人工作表现。评价内容往往依据员工属性制定不同的绩效考核制度。比如面对普通员工进行工作态度的量化打分标准、工作能力的量化评价等;而对于知识型员工,由于其工作过程和工作成果难以量化,因此,经常通过不同岗位知识型员工的特点进行绩效考核。比如针对企业高层管理者进行绩效考核时必须参考市场影响因素。外部评价往往由客户评价和高层管理者评价构成,具有较为主观的特点。从理论上来看,外部评价系统是构建在企业成员理性工作的基础上,企业的实际表现却由于个人目标、企业目标的千差万别,导致外部评价很难做到全面和公正。但是这种评价又是人力资源管理中不可或缺的评价手段,因为,作为内部评价的参照系统,外部评价虽然更多的依赖于企业成员的自我评价和相互评价,但为了更好的实现企业目标,为企业形成更多的有效的推动力,外部评价经常作为人力资源管理中的辅助手段。综上所述可见,内部评价和外部评价是人力资源管理中相辅相成,并具有相互制约性的管理手段,缺一不可,只是主次不同。

2.推动人力资源管理不断进步的绩效考核内容模式

在绩效考核内容中,无论是国际性企业还是中国本土企业,都一致将任务绩效和关联绩效作为绩效考核的两大基本内容。在任务绩效考核中主要对工作成果进行量化评价;关联绩效考核中主要对工作态度和工作能力进行评价。并以此作为改革和推动人力资源管理的依据。以个体人力资源管理中的绩效考核为例:首先,考核成绩是工作成果评分和工作态度评分以及工作能力评分的总和。其次,以考核成绩中的构成要素工作成果评分为例,工作成果评分是任务级别乘以任务天数乘以任务完成质量。最后,持续细化后任务完成质量是个体任务完成情况考核乘以个体对企业组织目标影响的权重。有以上可见,每一项内容都由若干子项目构成,最终形成人力资源管理中人事调动、岗位调整、人才结构优化等的重要依据。

三、绩效考核下的企业人力资源管理对策

1.组织目标绩效考核为依据的人力资源管理

组织目标相对于企业成员而言是宏观目标的范畴。因此,将组织目标进行分解,在整体组织目标分阶段验证的基础上,以月、季度等时间单位为考核时限,根据人力资源管理经验和实际的日常绩效考核评价结果,判定各项评审的权重,最终形成组织目标绩效考核。

2.里程碑挣值法评价

所谓里程碑是通过将企业成员的个人阶段性计划作为关键性时间,并定义为里程碑,结合财会成本计划编制预算,使用挣值法进行绩效考核的手段。其核心内涵是通过已完成工作的实际成本、计划完成工作的预算成本以及已完成工作的预算成本三个关键值,进行人力资源管理的评价和控制。比如,针对知识型员工进行挣值法绩效考核过程如下:由于知识型员工的工作过程和工作成果难以被量化,因此,人力资源管理在考察其工作态度和工作能力时必须观察长期行为忽视短期行为。细化到具体的工作态度考核,首先进行工作态度若干考核维度的划分,对每一种维度都赋予一定的内涵,尽可能避免考核结果受到外部评价主观因素的影响。持续细分后,以工作态度中的责任心维度为例,赋予知识型员工责任心的表现内涵是:高度的敬业精神,任劳任怨,对本职和相关工作认真负责,企业归属感强等。评价实施手段包含:自我评价、同事互评、领导评价、客户评价等。

四、总结

企业人力资源管理不能脱离绩效考核,符合中国的绩效考核又必须符合中国具体的文化特征、企业发展程度、社会背景等多种因素。因此,探析绩效考核下的企业人力资源管理工作,必须对绩效考核维度进行不断的细分,并在考核流程上实现闭环考核,尽可能做到公正、公开、公平,才能使绩效考核有效促进人力资源管理的改革和发展。

参考文献

[1]邢丽萍.企业人力资源管理中成本问题及控制措施分析[J].商场现代化,2013,(26):124.

[2]徐鹏.公路行业人力资源管理的问题与对策[J].中国管理信息化,2017,20(6):84.

作者:崔伟刚 单位:兖州煤业股份有限公司铁路运输处人力资源科

第三篇:绩效考核在石油企业人力资源管理中的运用

摘要:我国当前的石油企业由于受到传统管理体制的影响,在人力资源管理及职能管理等方面都存在着许多问题和误区。绩效考核作为企业中人力资源管理的一个重要手段,其最主要目的是为了提高企业中员工的工作绩效和工作积极性,进而提升整个企业的竞争优势。本文通过深入分析,探讨绩效考核机制在石油企业人力资源管理中的作用和影响,进而为石油企业建立起与市场经济相适应的人才管理机制提供一定的参考。

关键词:石油企业;绩效考核;人力资源管理

随着社会经济的快速发展,我国各个行业都获得了长足的发展。石油企业由于受到了传统人力管理体制的影响,在人力资源管理及职能管理等方面都存在着许多问题和误区。尤其是近些年来,越来越多人认识到,人力资源管理对于石油企业的发展推动起着关键性的作用[1]。因此,如何能够有效的利用绩效考核的方式加强企业人力资源管理,已经成为当前企业关注的重点内容。

1绩效考核在石油企业人力资源中的作用

所谓绩效考核,是指企业组织根据某些判定依据,对所有员工在一定时间内的工作表现及工作成果,进行分析、评价和反馈的过程。通过绩效考核,不仅能够让员工得到合理的工作评价,更能够让企业做出公正客观的人力决策,为企业的进一步发展奠定坚实的基础。一般来说,绩效考核对于石油企业人力资源管理的主要作用可以归纳为以下几点:一是作为企业进行人员任用的主要依据,可以将员工尽量安排在适合的工作岗位,不断完善“人职匹配”;二是绩效考核还是企业员工岗位调动和职位升降的主要依据,企业组织通过对员工各个方面的综合考核,可以实现人力资源的优化配置;三是绩效考核还是员工薪酬和奖励的主要依据。为了维护企业薪酬分配的公平性,提高薪酬分配的效率,绩效考核的结果就成为了既公平,又高效的薪酬分配依据;四是开展绩效考核还可以为企业员工营造公平公正的竞争氛围,进而实现企业内部人才的合理流动,提高企业整体效益。由此可见,绩效考核作为企业人力资源管理中的重要环节,其可以从各个方面、各个角度向企业组织提供信息的反馈,尽量为企业员工提供一个公平公正的竞争环境,不仅提高了企业员工的工作积极性,更提升了整个企业的竞争优势。

2我国石油企业在绩效考核工作中普遍存在的问题

2.1绩效考核指标单一,不能与实际工作状态相挂钩

企业中绩效考核的指标应当针对企业自身实际的工作重点进行设定,而不仅仅是将考核指标进行简单的复制粘贴。当前一些石油企业中,对于绩效考核指标重视不足,导致考核体系的不完善,也就不能公正客观的反映员工的工作成效[2]。另一方面,许多石油企业对绩效考核指标的设定缺乏岗位针对性,并未根据企业的实际状况及发展目标进行指标的设定,导致绩效考核并不能对企业员工的工作积极性和企业经营结果起到良好的改善作用。

2.2对绩效考核的理解狭隘,仅将其当作工资分配的手段

受到传统人力管理体制的影响,当前一些石油企业依旧将绩效考核管理制度仅仅与工资分配制度相挂钩,主要表现在:考核人对被考核员工进行多种多样的指标打分,再由人力资源部员工以打分分数进行汇总和统计,每月根据最终的考核分数对员工进行各自的工资分配[3]。这样一来,虽然员工可以通过这种评价方式,知晓自身在工作中的奖惩行为,但从根本上来说,无法提高企业整体的工作效率,也不容易发现企业人力资源管理方面的短板和问题。

2.3忽视企业员工的广泛参与,不公平现象多发

在很多石油企业的绩效考核指标设计之初,并未注重参考企业员工的意见,忽视了员工的广泛参与,导致评价指标的设定最终只反映出企业领导或经理的意志,未考虑其他员工的意见。这样一来,企业员工就会认为绩效评价仅仅是人力资源部的工作,在进行绩效评价时,往往会表现的比较被动,不愿意配合,容易让绩效考核失去其真正的意义。

3加强绩效考核在人力资源管理中应用的方法

3.1建立健全企业绩效考核体系

在市场经济快速发展的当下,提高石油企业人力资源的管理水平对于提升企业的总体竞争力具有关键性的作用。因此,企业管理需要进一步加强学习人力资源管理及绩效考核的相关原理和基础知识,正确掌握运用人力资源管理方法[4]。首先,企业管理者需要从企业员工的角度出发,根据企业实际发展情况,完善对整体企业员工的绩效考核体系。其次,在进行考核体系的建立过程中,企业管理者需要对企业的部门、职能以及工作流程等基本要素进行全面的排摸,以了解这些基本要素的主要特点,进而制定出具有针对性的绩效考核体系。最后,要进一步规范绩效考核的标准,针对不同岗位的特点和属性,设定绩效考核的重点。

3.2建立合理有效的绩效考核指标

绩效考核指标是将员工平日工作过程和工作成绩进行量化的重要步骤,企业管理者可以根据一系列量化的指标,去直观的评价每位员工的绩效。因此,鉴于考核指标的重要性,企业最好还要设立一个量化指标,对整个绩效考核的质量进行综合评价,以保证石油企业中绩效考核指标的合理有效。

3.3灵活应用绩效考核制度

在企业人力资源部门对企业员工做绩效考核的过程,既是重点又是难点。因此,在进行绩效考核的过程中,相关考核人员应当在遵守考核方法标准的同时,也要注意发挥应用的灵活性。此外,考核人员应当把握绩效考核过程中奖惩的尺度,对于表现优秀的或工作较差的员工进行奖励或惩罚时,需要遵循适度原则,以激发企业员工工作的积极性。

3.4加强绩效反馈及沟通工作

在对企业员工进行绩效考评之前,需要征求企业所有员工的意见来进行考核计划及考核标准的制定,这样一来,每一次的考核制度才能够被大多数人接受和认可,也为之后的考评工作奠定了基础[5]。在进行绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者保持积极的沟通,被考核的员工在考核过程中,可以将自己的问题或疑惑提出来,与考核者通过充分的沟通将问题解决。一般来说,可以通过书面报告等正式沟通形式进行,也可以通过日常的语言交谈等非正式的形式来进行。在完成绩效评价工作之后,被考核员工也可以提出对考核结果进行反馈建议,同时考核者也要加强对员工实际需求及心理状态的了解,以提高企业员工对绩效考评工作的满意度,提升工作热情。

4结语

鉴于当前石油企业中人力资源管理出现的弊端和问题,石油企业管理者需要加强对绩效考核体系的重视,加强对人力资源管理的优化。为了提高石油企业中绩效考核的作用,完善绩效考核体系,不仅需要企业管理者根据企业战略目标提升绩效管理的理念,更需要企业能够形成一种以绩效为主要导向的企业文化,以更好的应对员工岗位安排、职位升降以及薪酬等各项决策[6]。除此之外,为了让绩效管理系统更加合理有效,管理者需要加强与企业员工的沟通和反馈,以最大程度的发挥绩效管理的作用。

综上所述,绩效考核作为企业人力资源管理中最为重要的方式之一,正确合理的应用,不仅能够进一步优化和突出石油企业的竞争优势,更能为企业员工构建一个公正客观的工作氛围,有利于培养员工的工作责任感和企业团队精神,让企业员工对未来的发展更加充满信心。

参考文献:

[1]赵科举.解析油田企业人力资源管理中绩效考核的应用[J].经济期刊,2015,(10):194-194.

[2]杨华银,王碧维.石油企业人力资源管理绩效评估研究[J].工业,2016,(2):00223-00223.

[3]张硕洋.石油企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].化工管理,2016,(1):104-104.

[4]王蓓.浅谈石油企业人力资源管理的困局和对策[J].中国电子商务,2015,(1):109-109.

[5]叶霖.石油企业人力资源管理的问题和对策[J].环球市场信息导报,2015,(41):99-100.

[6]李云鹏.人力资源绩效管理在企业中的有效运用探索[J].商品与质量,2015,(47):129-129.

作者:罗心怡 单位:中石油昆仑燃气有限公司液化气抚顺分公司

第四篇:浅谈绩效考核在企业薪酬管理中的作用

摘要:人力资源管理是企业长远发展的重要保障之一,其重中之重即是薪酬管理,合理科学的薪酬管理制度,能够激发员工的积极性与主动性,提高企业核心竞争力;绩效考核是薪酬管理的重要组成部分,是考量员工工作情况的一把标尺。文章从对绩效考核及薪酬管理的理解入手,分析绩效考核在薪酬管理中的作用,同时思考绩效考核目前存在的问题,提出如何有效发挥绩效考核对薪酬管理作用的建议。

关键词:绩效考核;薪酬管理;问题;建议

如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题,信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度,还要有能留住人才的绩效考核制度,以此更好地激发员工积极性,增强员工对公司的认同感和归属感,从而提升个人和组织效率。

一、对绩效考核和薪酬管理的阐述

1.绩效考核。作为薪酬管理的重要环节之一,绩效考核是采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺,企业还可根据自身经营状况制定企业目标,以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度,分解目标,提高效率,约束员工的同时激发工作积极性,实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。

2.薪酬管理。简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理,因为它不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理,因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工,从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中,员工劳动报酬以个人业绩为主要依据,薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。

二、绩效考核在薪酬管理中的作用

绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题,激励员工向企业战略目标努力,通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升,最终完成企业的战略目标。

1.企业层面分析从企业层面来说,以公平的薪酬管理制度对待每一位员工,以绩效考核结果区分薪酬,有利于优化企业人才结构,优胜劣汰;绩效考核能够划分大目标为小目标,有利于企业资源合理分配;员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬,有利于以薪酬差别激励员工,也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本,提高工作效率,完成企业目标,从而促进企业可持续发展。

2.员工角度分析从员工层面来说,以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式,可以激发每一位员工的能动性,以绩效考核指标为基础,制定短期、中长期、长期计划,分解和传递工作目标,最终完成全部工作,绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求,在完成绩效考核的过程中提升专业素质,发掘个人潜能,实现自我价值。

三、绩效考核中可能存在的问题

1.考核标准不科学、操作性不强绩效考核必须要有标准,只有设置科学合理的考核标准,考核结果才能客观公正,标准越明确、越具有操作性,考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确,对于评价概念没有给出细化的解释,考核就会出现“仁者见仁,智者见智”的局面,不能客观公正地评价一个人表现得好坏,从而使考核效果大打折扣。

2.定量指标少、主观性强绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况,才有助于发现问题、解决问题,从而提升个人和组织效率,因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低,主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。

3.考核体系单一在考核方式上,主要依据考核主体的主观判断;在考核内容上,主要是静态的考核,没有形成完整的动态考核体系;不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准,忽略不同工种的差异性;以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。

四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议

1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向

不同企业应从实际情况出发,依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构,并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整;薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别,岗位高者、贡献大者薪酬高,形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别,强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力;薪酬不仅是静态结果体现,更应该表现一段时期工作的动态过程,个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整;这一薪酬管理动作的完成需要专业人才,因此应培养专业高素质人才,规范并严格执行薪酬管理制度,做到公平公正[2]。

2.完善绩效考核制度和考核方法

建立科学的绩效考核制度,科学进行工作分析,确定不同岗位绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核;量化考核标准,考核周期系统化,把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来;选择合理的考核方法和工具,考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法,将几种工作绩效评价方法结合起来使用;绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核,各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3];考核结束后还要重视绩效沟通和反馈,分析差距的原因并确定改进计划,以期企业和员工的共同进步。

五、结束语

综上所述,绩效考核是薪酬管理的重点,薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度,能够激发员工的积极性与主动性;对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决,能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用,从而促进企业长久发展。

参考文献

[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.

[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.

[3]王艳平.如何发挥绩效考核在岗位管理工作中的作用[J].现代经济信息,2013,13:59.

作者:王童舒 单位:中铁资源集团有限公司

第五篇:中日合资企业绩效考核的问题及优化意见

【摘要】企业的绩效考核与激励机制相辅相成,随着竞争日趋激励,越来越多的企业开始重视绩效考核对员工的激励作用,并以此来促进企业和员工的共同发展。但由于受历史因素和不同性质企业文化的影响,企业绩效考核仍存在着较多问题。本文基于在中日合资企业的管理实践及与同性质企业HRM的相关访谈,发现了其中的共性问题,并针对这些问题给出了相应的优化建议,提出HR部门应对承担绩效考核工作的管理者提供专业化的培训,并就绩效考核的目的与各部门达成共识,合理设定绩效考核指标,增强考核工作的可操作性,重视绩效反馈与绩效辅导,并建立以绩效考核结果为依据的激励机制。

【关键词】绩效考核;员工激励;中日合资企业

一、研究的背景及意义

随着企业管理的不断发展,西方企业的管理圣经—绩效管理被越来越多的企业所引进,而作为绩效管理中的一个环节—绩效考核更被得到广泛的重视并运用。心理学研究表明,企业通过对员工的绩效进行科学的考核和评价,并且将评价融入薪酬福利、员工培训与发展等激励模块当中,能够有效地激励员工并进一步促进企业的发展。中日合资企业的绩效考核制度与激励机制随着现代企业管理制度的建立已经得到了不断的完善和发展,并取得了一定的成效,但由于中日合资企业兼具了国有企业和日资企业的特点,侧重“和”的伦理观念,高度重视人际关系的处理,受此企业文化的长期影响,其绩效考核制度与激励机制在管理实际中相互脱节,绩效考核结果在激励机制中没有产生积极的作用,使得员工对于绩效考核的工作不重视甚至产生抵触心理,绩效考核更多的流于事务性。这些问题将制约企业管理体制的进一步革新,不利于企业的可持续发展和优质运营。本文就中日合资企业员工的绩效考核问题及优化做进一步的探讨。

二、理论基础

(一)绩效的基本内涵。早期人们认为,绩效就是工作结果,因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度以及所投资金的关系最为密切。后来有学者建议将绩效界定为工作行为,因为行为是个体可以控制的,而工作结果却在很大程度上受系统因素的影响,如果把绩效界定为由个人不可控因素导致的结果,将不利于员工的激励。在双方观点交锋的过程中,越来越多的管理学者和实践者开始认识到绩效是由行为单元和结果单元组成的多维建构,如图1所示。结果是组织价值的体现,行为则是实现组织价值的手段。根据这一定义,绩效不仅包括工作行为的结果,还应该包括工作行为本身。管理者不仅要看到员工取得了什么成果,也不能忽视员工在取得这些成果的过程中付出的努力。进入90年代以后,绩效的概念又增加了新的内涵。员工有许多在工作场所中的行为与自身工作职责没有直接关联,但对组织效能却具有积极的意义。比如,保洁人员在规定的时间间隔内是否对某处实施了清洁行为;银行营业员是否能对顾客微笑服务等。凡此种种行为,不在工作职责之内,却对组织的润滑运转具有不可或缺的重要意义。由此可见,绩效不仅包括职责之内的行为或结果,职责之外的行为也是绩效的一种表现。综合上述分析,本文认为绩效是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值,既包括工作结果也包括工作行为,既与职责内的行为有关,也与职责外的行为有关。

(二)绩效考核的基本内涵。绩效考核是绩效管理的重要环节,是指为达到特定的目标,考核者采用系统的方法、原理,对考核对象各绩效板块的相关因素进行评定和测量。绩效考核一般由两大类组成:业绩考核和行为考核。绩效考核的目的是为了帮助员工实现自我管理与发展,激发员工潜能,实现企业经营目标。绩效考核需要有一套系统的测评工具,并以制度的形式固定下来。绩效考核的主体通常是利益相关者,客体可以是机构也可以是个人。绩效考核已经逐步成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业经营管理目标的一种管理行为。

三、中日合资企业员工绩效考核的共性问题

(一)对绩效考核认识片面,考核工作流于形式。绩效考核的目的是通过对照工作目标和绩效标准,查找差距,激发员工潜能,帮助员工实现自我管理与发展,以达成企业的经营目标,最终实现企业和员工的共同成长。但在实际中,企业运用绩效考核结果的直接目的是与年度调薪幅度、职位晋升、荣誉评选相挂钩,导致员工过分注重考核结果对自身的损益,因此在进行自我评价时不能客观的查找问题、正视自身的问题,而部门管理者基于压力也会在评价时扮演“老好人”的角色,使得最终的绩效考核结果有失公平,不公平的绩效考核结果会影响管理者的可信度,挫伤员工的积极性。长此以往,无论是员工或是部门管理者对绩效考核都产生了抵触心理。同时,部门管理者认为绩效考核只是人力资源部门的事情,因此在实施绩效考核工作时也仅仅是为了考核而考核,绩效考核流于形式。

(二)绩效考核指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。中日合资企业的绩效考核指标体系中包含了员工德、勤、能、绩等一系列因素,可谓面面俱到。但在考核标准尽可能量化而具有可操作性以及对关键业绩指标的设置方面却存在不足。过多定性化指标的存在,使考核侧重于主观意识的评分,自然难以避免在实际考核过程中出现的随意主观性判断,而不同的人对标准的理解不同,因此最终的评价结果可比性不强,会影响考核工作的严肃性与有效性,甚至导致评价较为严格的部门管理者与员工的积极性受到挫伤。

(三)绩效考核过程中过于注重人际关系,导致考核结果缺乏激励作用。绩效考核的一个目的就是要通过指标客观、量化和直观地评价员工工作的好坏,并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是要奖惩分明。而中日合资企业由于历史原因和自身特点,侧重“和”的伦理观念,各层级之间过于注重人际关系而不愿意得罪人,加上部门管理者执行中对一些定性指标打分采取“老好人”思想,使得绩效考核结果有失公平。由此导致了激励结果的不公平,绩效高、低并没有拉开合理的差距,对于高绩效员工来说会产生不公平的情绪,长此以往,会对企业的激励机制不抱期望,对于绩效考核敷衍应付,而低绩效员工会产生一种错觉,以为自己的工作充分得到了领导的认可,看不到差异,仍旧以原有的工作模式进行工作,这不仅使低绩效的员工缺少了进步的动力,也使整个企业的运作效率低下。

(四)部门管理者轻视或忽略绩效反馈的作用,缺少绩效辅导的功力。绩效反馈是一个非常有效的上、下级沟通交流的方式,通过反馈下属可以清晰地了解到自身的缺点和不足,以及管理者对自己具体而明确的要求和期望,进而做出改善计划并提升工作业绩。但在实际中,相当多的部门管理者并不重视绩效反馈的作用,绩效反馈仅仅被理解为让员工认可并接受考核结果,而不是针对绩效问题进行客观的分析并讨论行动计划,甚至有部门管理者更简化为通过电子邮件、电话短信告知员工考核结果的做法。员工不能明确的知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向,绩效考核无法达到改进绩效的目的,进而妨碍绩效考核对员工的指导教育作用。没有有效的绩效反馈,绩效辅导也就无从谈起。绩效辅导是为了帮助执行者完成绩效目标,其直接上级或其他相关人员通过给予指示、指导、培训、支持、监督、纠偏及鼓励等的帮助行为。实际中,部分管理者由于自身意识、知识、能力等的限制也缺少对下属员工提供绩效辅导和支持的功力。缺少绩效反馈和绩效辅导的管理可能带来部门管理者和员工的对立情绪。

四、中日合资企业绩效考核的优化建议

(一)加强对非人力资源管理者的专业化培训。HR部门应对承担绩效考核工作的管理者提供相应的培训,以帮助他们在部门任务分解、绩效考核指标设定、绩效反馈面谈、绩效辅导等工具、方法和技巧的理解和应用,提升他们现代经理人的意识、素质和能力,进而在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

(二)HR部门应就绩效考核目的与各部门管理者达成共识。任何组织不会因为没有绩效考核而变成铁饭碗,绩效考核不是管理者对员工挥舞“大棒”,也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差异,而是为了正确评估员工的绩效,实事求是的发现员工工作的优势和劣势,以便让员工得以及时的改进,从而使员工和部门绩效得到持续的提升。人力资源部门是绩效考核的组织协调部门,各部门管理者才是绩效考核的主体,部门管理者不是凡事亲力亲为,而是要将更多的精力放在激励、辅导下属以促成员工和部门业绩的达成。

(三)合理设定绩效考核指标,增强绩效考核的可操作性。绩效考核指标应与企业的战略目标相一致,企业的战略目标被层层分解后,使每个部门、每个职位被赋予战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效考核指标的设定也必须符合SMARTS原则,即S(Specific)具体的、M(Measurable)可衡量的、A(Achievable)可完成的、R(Relevant)与工作相关、T(Time-limited)有时限的、S(Stretch)有一定难度的,并根据考核指标的关键程度设置合理权重。绩效考评指标应尽量量化,不能量化的尽量细化,以提高考核工作的可操作性,确保考核结果的客观性和公正性。

(四)绩效考核应当注重过程控制。许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生的,可能会受到其他因素的影响,而绩效考核也不是一味的追求结果、用以“秋后算账”,因此部门管理者应当注重过程控制,与员工保持持续的绩效沟通,以随时了解工作的动态过程,及时发现问题,提供解决方案。

(五)及时反馈绩效考核结果,提供绩效辅导与支持。绩效反馈是提高工作绩效的保证,有效的反馈对员工发展非常必要。绩效反馈需要掌握三个基本原则:平衡(好和坏都要说)、具体(有行为事例支撑)、及时(不是随时,要有仪式感)。绩效反馈通常采用面谈的方式,部门管理者在与员工进行绩效面谈时应学会运用作为公司代表、行业专家、绩效教练和独立个体四种管理角色,并加以活用。在面谈沟通的过程中告知员工当期绩效考核的结果,分析员工绩效差距,共同制定改进措施,协商下一个绩效考核周期的工作任务和目标,更着重的强调员工的个人职业生涯发展,增加员工对企业的认可及支持度,增强组织承诺。另外,沟通过程中需要给员工一个反馈辩诉的机会,以更好地了解员工的想法,排除冲突。绩效辅导是对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素,进行对症下药的辅导,使员工的业务知识、工作技能、工作方法等方面得到改善和提高,进而发挥最大潜力以提高员工和企业的绩效。绩效辅导从支持内容的不同可以分为两类,一类是部门管理者给员工提供知识和技能支持,帮助员工矫正行为;另一类是员工由于自身职能和权限的限制,可能遇到资源调度困难,此时部门管理者提供职权、人力、财力等资源支持,帮助员工获取工作开展所必备的资源。

(六)建立以绩效考核结果为依据的激励机制。激励机制不是凭空捏造出来的,需要以科学公正的绩效考核结果为依据,马丽荣认为企业绩效考核与员工激励是一个有机的整体,构建好企业绩效考核体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业需要设计满足不同员工需求的激励机制,针对不同员工设定绩效标准和奖酬值,最大限度的发挥员工的主体能动性。

五、结论

企业关注员工绩效考核是企业管理逐步走向规范化与成熟化的具体表现。绩效考核作为一种科学有效的管理工具,它提供的绝对不仅仅是一个工作载体和奖惩手段,更重要的意义在于有力促进工作改进和业绩提高,激励员工绩效持续改进、综合素质持续提高,并充分展示员工的个人价值,最终实现组织的战略目标。本文基于在中日合资企业的多年管理实践,针对员工绩效考核中存在的问题进行分析并提出了自己的看法和建议:绩效考核不仅仅是人力资源部门的工作,部门管理者才是绩效考核的主体。人力资源部门要对承担绩效考核工作的管理者进行专业化的管理培训,以提升其管理意识、素质和能力。无论是员工还是部门都要明确绩效考核的目的,并期望达成共识。合理设定绩效考核指标,能够量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,以提高考核工作的可操作性,确保考核结果的客观性和公正性。管理者应重视考核的过程控制,以在出现问题时能够及时提供解决方案。管理者要非常重视绩效反馈,并能够提供专业的绩效辅导和支持。企业激励机制的建立需要以科学公正的绩效考核结果为依据。

参考文献:

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[8]马丽荣.绩效考评对员工激励的影响——基于马斯洛需要层次理论[J].学理论,2012(2):89-90.

绩效考核范文第3篇

[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时,都认为考核即是管理,管理即是考核,把考核摆在了很高的位置。的确,不考核怎么知道员工的工作情况,不考核员工怎么会重视这些工作,考核就像一根指挥棒,指引着员工按照企业的要求去工作,为了增强考核的牵引力,就必须加大考核使用的力度,在众多的考核结果使用中,诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级,众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查,企业实施绩效考核的目的,被调查企业列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力(54.5%)。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效,进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品,它是保证绩效管理能起到作用的重要手段,而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一,这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途,这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况,防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑,在管理理念上,这样的企业持“X”理论,认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点,直接导致在实际的绩效考核操作过程中,管理者认为要时刻监督员工,防止其偷懒,员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程,热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息,作为年终考核公平、公正的依据,对于员工为什么绩效高和业绩低下,则没有探究和观察的兴趣,更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工,如何让评价结果在员工中平衡,也带来一种效应和风气,就是大家都着眼于已经完成的工作,不断寻求利益的均衡,只顾回头和低头看,如何劝说和说服员工接受考核结果,忘了抬头向前看,应该关注员工未来的发展和改进,给予员工辅导和培训,帮助员工提高绩效,进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力,强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时,不少主管为了提高管理的约束力,增强自己的威信,进而提高员工的执行力,就在考核上大做文章,如果平时员工听从安排,工作按照自己的意图来展开,即使最后工作效果不尽如人意,在考核时也是网开一面,但是,对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工,哪怕最终的业绩结果很好,在主管眼中仍要大打折扣。同时,一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之,甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时,也不做提醒,只等最后工作果然出了大纰漏了,再摆出一副公事公办的样子,严格的按照考核规定打上很低的考核等级,事后也不做绩效反馈与沟通,最好将该员工连续几次评上最低等级,按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来,“杀鸡骇猴”,以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝,要求员工绝对的服从主管的安排,不允许任何的“试错”和创新,只有听从主管的思路和方式开展工作,做个听话的员工胜过做个有思想的员工,无形中,主管的地位得到空前巩固,但是,公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差,很多企业把绩效管理简化成了绩效考核,最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升,相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况,以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷,形成了“优秀轮流当,合格年年过”的现象,如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话,就更需要全面平衡,保证每位员工能获得自动调薪的机会,至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中,既然公司定了这样的考核制度,就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜,才能够保证工作的顺利开展。至于,“末位淘汰”制度,只要有自动离职者,今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”,自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程,不关心考核后绩效的改进,对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价,并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上,绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足,进而帮助员工改进工作方式和方法,提升个人业绩和组织绩效,而且,这个改进过程应该随时进行,一旦发现问题就应该及时做出纠正,从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题,正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念,“次品是在生产的时候就出现了,而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此,对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上,随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题,如何纠正。不难看出,此时,主管的辅导、帮助责任高于评价,主管应该是教练而不是法官形象,无形中,员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地,紧密地和主管的考核权利挂钩,主管只有先行使好了帮助和教导的职责,才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进,才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风,才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分,在考核过程中既不找员工谈话,了解他们的工作状态,工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍,也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通,很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙,无形中,大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系,自然影响考核的公平公正性,无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用,与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息,这些信息的取得需要沟通,通过沟通,了解公司对各部门的要求是什么,了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通,也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通,员工没有参与感,心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的,提高考核效果

1.绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展,明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利,而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等,因为这些指标是可以衡量的,也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果,没有哪一个员工可以单独的实现它,必须是每个员工做好自己的工作,并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此,企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等,都要给出明确的界定,没有这样的界定,绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理,它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈,而要加大对存在问题的思考,追溯问题存在的根源。同时,要时刻关注企业发展战略的进程,权衡考核导向与企业发展战略是否一致,在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势,探究未来发展方向和目标,推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.绩效考核应关注员工发展,帮助员工提高绩效

员工的职业发展,在一定程度上,使考核具有更大的吸引力,无形中,促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合,要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫:一是绩效考核前的培训,让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义;二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异,注重员工的个人素质的提升;三是重视绩效考核的沟通反馈环节,让员工能迅速改正导致不良绩效的行为;四是开展员工职业生涯规划,用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价,要求主管根据员工所表现出来的气质和能力,对安排其担任较高的适当职位作出规划,还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升,还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望,但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时,作出这一区别是十分必要的。另外,企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈,由人力资源部门主持,其目的在除考评报告资料外,希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等,并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等,以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件,而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中,应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化:

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如,为员工创造舒适氛围,营造家庭气氛,组织员工的文化活动,尽力解决员工的一些后顾之忧,以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

绩效考核范文第4篇

以义务教育学校实施绩效工资为契机,一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度,完善学校管理机制做铺垫;为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系;为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾,努力推进学校工作发展。

二、实施范围和对象

学校全体在岗教职工。

三、考核原则

1坚持以德为先、注重实绩的原则。

2坚持激励先进、促进发展的原则。

3坚持多劳多得、不劳不得,优绩优酬的原则。

4坚持客观公正、规范有序、科学合理的原则。

四、考核内容标准

1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩。

2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行)实施。

3班主任津贴绩效考核共计100分。班级管理90分,学生人数10分。详细指标见附件3.

4中层管理人员绩效考核100分。能20分,德20分。勤15分,绩30分,廉15分。

五、考核方法

1月考核与年度考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩;年度考核结合月考核和事业单位工作人员年度考核工作进行。

2定性考核与定量考核相结合。根据不同岗位分类考核:按学校实际可分为:班主任津贴考核,中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式,对教职工作出科学公正的评价。

3民主考核与集中考核相结合。考核组集中评议占80%组内互评占10%学生家长评议占10%主要针对年终考核。

六、绩效工资的分配

1绩效工资的组成:绩效工资分为基础性和奖励性两部分。上一年年度绩效考核的基础上发放:奖励性绩效工资主要体现工作量和实绩、贡献等因素,其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖,学校考核的基础上发放。

2基础性绩效工资:年度绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。本年度基础性绩效工资全额发放;上年度确定为基本合格等次的人员,上年度确定为合格以上等次的人员。本年度基础性绩效工资按80%发放;上年度确定为不合格等次的人员,本年度基础性绩效工资按60%发放。

3奖励性绩效工资:学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。

1班主任津贴:占奖励性绩效工资总额20%

根据有关规定,班主任津贴按月考核结果发放。班主任津贴一年共计发10个月具体考核兑现办法为:1.5元/生+每月津贴系数X考核分【月津贴系数=奖励性绩效工资总额的20%-学生总数X1.2元)/班主任考核分总和】注:由于目前我校师资结构现状,还需个别特岗或代课教师担任班主任,故此这些人员的班主任津贴需用公用经费补贴。

2副校长、中层管理人员、组长津贴:依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。

40%作为工作绩效,中层管理人员绩效奖中60%作为工作实绩奖平均发放。按月考核结果发放。规定中层管理人员绩效津贴一年共计发10个月

3教育教学绩效奖:占奖励性绩效工资总额70%17月份要提取相应比例的教育教学成果奖金额;月份绩效工资100%均发)

具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。

4教育教学成果奖:月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。

绩效考核范文第5篇

以义务教育学校实施绩效工资为契机,一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度,完善学校管理机制做铺垫;为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系;为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾,努力推进学校工作发展。

二、实施范围和对象

学校全体在岗教职工。

三、考核原则

1坚持以德为先、注重实绩的原则。

2坚持激励先进、促进发展的原则。

3坚持多劳多得。优绩优酬的原则。

4坚持客观公正。

四、考核内容标准

1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。

2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行)实施。

3班级管理90分,班主任津贴绩效考核共计100分。学生人数10分。详细指标见附件3.

4中层管理人员绩效考核100分。能20分,德20分。勤15分,绩30分,廉15分。

五、考核方法

1月考核与年度考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩;年度考核结合月考核和事业单位工作人员年度考核工作进行。

2定性考核与定量考核相结合。中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式,对教职工作出科学公正的评价。

3民主考核与集中考核相结合。

六、绩效工资的分配

1绩效工资的组成:绩效工资分为基础性和奖励性两部分。其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖,学校考核的基础上发放。

2基础性绩效工资:年度绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。上年度确定为合格以上等次的人员。本年度基础性绩效工资按80%发放;上年度确定为不合格等次的人员,本年度基础性绩效工资按60%发放。

3奖励性绩效工资:学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。

1班主任津贴:占奖励性绩效工资总额20%

根据有关规定,班主任津贴按月考核结果发放。班主任津贴一年共计发10个月(28月寒暑假停发)具体考核兑现办法为:1.5元/生+每月津贴系数X考核分【月津贴系数=奖励性绩效工资总额的20%-学生总数X1.2元)/班主任考核分总和】注:由于目前我校师资结构现状,还需个别特岗或代课教师担任班主任,故此这些人员的班主任津贴需用公用经费补贴。

2副校长、中层管理人员、组长津贴:依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。

40%作为工作绩效,中层管理人员绩效奖中60%作为工作实绩奖平均发放。按月考核结果发放。规定中层管理人员绩效津贴一年共计发10个月(28月寒暑假停发)

3教育教学绩效奖:占奖励性绩效工资总额70%17月份要提取相应比例的教育教学成果奖金额;28月份绩效工资100%均发)

具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。

4教育教学成果奖:月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。

绩效考核范文第6篇

摘要:

通过对高校教职工考核进行研究分析,以沈阳工学院绩效考核为例,并结合高校教学与管理的实际特点,提出高校教职工考核的几点合理化建议,文中涉及沈阳工学院的均称“我校”。

关键词:

高校;教职工;绩效考核

一、引言

随着中国教育事业的发展,各学校间的竞争正在日趋激烈,其主要表现在各学校间对优秀生源争夺战。这样的竞争使各高校有了优胜劣汰的意识和改革的紧迫感。由此,为适应社会发展和市场需求,各高校不断提高学校的教育教学质量,提高管理水平,提高服务水平,以此提高学校的综合竞争力,已成为许多学校的竞争的一种途径。受到社会、用人单位、家长对教育事来的参与与监督,绩效考核的概念在近些年受到了极大的关注与讨论。很多学校不约而同地把注意力集中在对教职工的绩效考核上,试图通过建立“科学、公正、严谨”的考核标准对教职工进行业绩考核,以此为基础,对教职工进行“公正的”奖励,最终实现对教职工的有效激励,有效提高学校的综合实力和竞争力。

二、高校教职工考核的必要性

高校教职工绩效考核是一种激发教职工工作热情和调动教职工主观能动性的关键因素,在高校人事管理中具有十分重要的地位和作用。目前高校教职工的考核方式难以充分发挥其应有的作用。针对高校的特特殊性,建立能够达到高校教职工绩效考核的预期效果的考核机制十分必要。从高等教育的职业特点、教职工的工作内容、面向服务的对象加以分析,高校教职工绩效考核工作具有如下特点。

第一,教学、科研是高校承载职责中的两大重点,教书育人和科学研究两项工作本身就是比较复杂的智力与体力相融合的劳动,单纯采用定量考核的方法来衡量高校教职工的工作既不公平也不准确。

第二,高校教职工的教书育人工作是按照学期或年度进行的,可以采用定期考核,但是科学研究工作的周期存在不固定性,一项课题研究可能需要几年的时间,很难采取定期考核的方式。

第三,高校岗位设置中系列类别较多,除教书育人外还有服务育人、管理育人,每种岗位系列的考核考察侧重点区别很大。

第四,同一教职工的考核需若干职能部门协同完成。如各学院行政秘书,除完成学院内部承担的工作外,还要面对人事部门、资产部门、财务部门、后勤等。

三、高校教职工绩效考核的缺陷分析

第一,霍尔效应。高校中的绩效考核是由行政部门和部门领导直接对教职工进行评估的过程,包括教学状况、学生评价、工作状态、业务发展活动等。而忽略了教师思想品质和其他表现。因此往往出现仅注重个别事实或特征而决定最终考核结果,这就是霍尔效应。这种现象很可能会导致考核不全面、不公正。例如,在考核工作中考核者发现被考核者的请病次数偏多,因而对其产生了不好的印象,最终给了较低的评价。而实际上,这位教职工工作积极虽然请假较多,但未影响工作,而且工作效果较好。所以,因考核者的主观分析导致低估或高估被考核人的考核。只有多方面考核、立体式观察,重视多种事实而不为单一事实所影响,才能使考核误差减到最低。

第二,近因效应和首因效应。从心理学角度上讲人们比较容易记得最近发生的事情,而发生较早的事则容易淡忘。这就造成在对教职工的工作作出评价时,最近的留给部门领导的印象对考核结果产生了“过分”的影响,这就是近因效应。近因效应致使本应对整个考核周期工作表现的考核却仅取决于考核期末最近一小段时间内的表现,导致考核结果并不能反映整个考核期间内教职工的表现。首因效应主要是指“第一印象”问题。一个人给别人留下的最初印象往往容易形成定势,即使其本人已经同这个“第一印象”有很大差别。

第三,暗示效应。暗示是人们所具有的一种特殊的生理现象和心理现象,它可能是有意的,也可能是无意的。心理学家研究表明,人们在日常工作生活中,总是不断地通过一定的语言、表情、动作向别人发出各种信号,这些信号中对接收者不断地产生影响,其个人对事物的判断也因此而受到影响。在考核过程中的暗示,都会使考核受到影响。

第四,调和倾向。对某些部门领导来说,尤其是那些不愿意得罪人的考核者来说,简单地给教职工一个高的评价或给一个较低的评价但年终时会给一些补偿,使被考核者减少意见。这样的考核者认为,这样的做法使每个人都不会感到了不公平对待,认为这样可以让整个团体和谐。然而,考核中的这种“中庸”的态度实际上很少能在教职工中获得好感,并且在奖罚过程中起到了副作用。这种做法对于那些绩效出类拔萃的教职工来说,无疑也是不公平的。这种倾向在高校的人事管理中特别常见。一味地力求平均,不仅打击了表现优秀的教职工,而且还鼓励了不努力工作的人。以上是高校教职工绩效考核中的几种缺陷,多数是由于考核过程中主体、客体的主观意向造成的,因此,要想避免原有缺陷的根本方法就是运用客观考核来代替主观评定。尽可能量化考核标准、全面摄取绩效数据这样才有利于公平、公正、公开。

四、我校采用的绩效考核方式

第一,考核原则。我校采用的考核是双向的,被考核者也要考核管理者。并积极利用好考核结果,对考核不合格者及时做出处理,改变了传统考核中只考核不解雇的现状。在几年的考核工作中,既坚持灵活激励又要坚持原则,在已有的原则和灵活性间建立巧妙的平衡。其主要原则:一是公开,即在整个考核过程中增加考核的透明度,使考核置于民主的监督下,做到公平、公正、公开;二是客观,即教职工要作的好坏是由每个具体的指标考核出来的,而绝对不是靠任何一个考核者的印象评估出来的,避免“迷迷糊糊混日子,忙忙碌碌装样子”;三是双向考核者与被考核者双向考核;四是差别化,即不同的岗位与职务有不同的考核标准,若摘要:通过对高校教职工考核进行研究分析,以沈阳工学院绩效考核为例,并结合高校教学与管理的实际特点,提出高校教职工考核的几点合理化建议,文中涉及沈阳工学院的均称“我校”。关键词:高校;教职工;绩效考核全体教职工一个标准,必然出现有事无人干、有人无事干的现象,不利于优秀教职工的产生,也不利于多元化的师资队伍建设。没有这样的特色教师,学校就会失去整体竞争力;五是制度,即考核要形成体制,成为学校日常工作的激励制约机制。

第二,考核标准。考核标准是任务目标和对教职工要求的具体化。学校对教职工个人工作业绩的评价标准,意味着学校要求教职工向怎样的方向努力并达到什么样的程度。如:当以教学工作量为教学方面的主要测评标准时,教师就会想办法多上课;当工作业务为主要测评标准时,就会有人想方设法的去换岗等等。因此,确定恰当的测评标准是把教职工考核引导到学校要求的目标上来的有效方法,也是整个考核工作中的最为关键的地方。我校的教职工考核标准有职责标准、效能标准、素质标准三部分。效能标准是从工作成果的角度确定评价标准,指在一定时间内完成了多少工作任务,以及用一定的人力物力对社会学校作了多大贡献。

第三,可靠的考核材料。考核材料是考核过程中的重要依据,考核是否公正取决于所用材料是否全面可靠。从高校的特殊性考虑,教师及辅导员考核人们把学生评价作为最重要的依据,而不是简单的“听取学生意见”。教职工间的互评也是考核材料中的有效依据,这种互相评价通常会受到人际关系的影响,所以在测评前要对教职工进行思想动中员,引起足够的重视,端正考核的意义及认识。

五、结束语

总之,高校教职工的绩效考核是提职、晋级、奖惩及解聘的重要依据,也是制度管人、程序管人的新手段,是高校教职工“精细化”管理的必然要求。高校教职工应以极强的使命感、责任感积极参与到绩效考核中去,在考核中完善自己的工作质量,提高自己的业务水平,为学校的规划目标贡献自己的力量。参考文献:[1]杨震.基于事业人假设的高校教师人力资源开发研究[D].华中科技大学博士论文,2005.[2]李永进.人才选拔中的常见缺陷[J].中国水运(下半月),2009.[3]刘朋.绩效考核管理系统在高校人事管理中的应用——天津某高校教师考核的信息化实现[J].中国科教创新导刊,2011.

作者:陈勇 邵玉 单位:沈阳工学院

第二篇:高校教师绩效考核信息化探析

摘要:

人力资源对高校来说是最具潜力的资源,在高校的发展中发挥了至关重要的作用。在当前社会环境下,推行高校教师绩效管理信息化非常有必要,可以有效针对绩效管理存在的问题,采取措施来提升高校教师绩效管理工作。

关键词:

高校教师;绩效考核;信息化

利用人力资源信息化手段促进高校全面发展,其中的一个核心工作就是高校的绩效管理,因为绩效管理是负责准确和公正地评估一个人的业绩和能力,它涉及员工的晋职晋级和加薪、升职以及辞退、选拔等敏感问题。此外,根据绩效评估的结果对员工进行培训,评估结果的准确性至关重要。因此,分析高校教师绩效管理信息化的必要性及存在的问题,并采取措施,切实推进高校教师绩效管理信息化,显得既紧迫又现实。

1高校教师绩效管理信息化的必要性

信息化运行中的绩效管理将是高校培育竞争力最为重要的管理制度体系。它要面对旧的信息传播沟通模式,但结合了信息化建设成果的绩效管理模式,终将会成为现代高校一种科学的管理思想、方法和工具。高校教师绩效管理信息化的必要性,主要体现在以下3个方面。

1.1能够帮助教师提升教学能力,改善教学效果

绩效管理信息化的一个重要价值是帮助教师提升能力、改善业绩。实施教师绩效考核信息化管理,旨在动态掌握教师的教学效果和工作业绩,激励、约束教师行为,以此达到提高教师教学水平和技能的效果。

1.2能够帮助管理者提高管理水平,强化执行力

通过绩效考核信息化,增进了管理者与教师之间的相互了解和沟通,帮助教师成长与发展,为人力资源配置提供有效依据。在实际操作中,管理者通过绩效管理提高高校管理人员的管理水平、强化执行力。

1.3能够支撑绩效管理

有效实现通过绩效管理信息化手段,促进高校的科学管理,方便管理者准确把握学校的师资状况,对教师的工资状况有很好的理解,为逐步实施聘任制在高校的实施提供了科学依据。

2高校教师绩效管理信息化过程中存在的问题

近年来,越来越多的高校关注和应用HR(人力资源管理)软件,希望借助软件提升人事管理能力。高校在进行HR软件选择时也会以绩效管理的信息化作为考核的重点。

2.1考核指标体系不科学

在实际教学和工作过程中,绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容,指标体系缺乏可操作性,没有体现差异性。因而用同一指标体系去衡量,可能会造成考核的不公平。

2.2缺少考核前的培训和指导

在实际的考核过程中,经常会出现考核者不予以重视,不负责任地打分以及不知道该怎样打分和评价等情况,其主要原因是在考核前没有对考核者进行绩效考核的动员、培训和指导。

2.3评价者方面存在影响公正性的障碍

绩效管理是所有人力资源管理的重点,但是大多数高校都面临着严重的绩效管理落地难题。在考核过程中,诸如苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍。产生这一问题的原因是多方面的,从执行角度来说主要是以下几个典型原因:绩效管理本身的复杂性带来了巨大的管理成本,绩效管理缺乏执行力,打分过程中的趋中趋势,手松收紧等影响了绩效管理公正性等。学院绩效管理难度大,不但考核体系建立复杂,数据的整理汇总以及导入也是非常繁琐,耗时又费力。

3采取措施,切实推进高校教师绩效管理信息化

借助先进的信息化手段,可以实现全面监控、过程考核、结果分析的全过程,平日工作处处留痕时时监督,实时推进工作开展,为全局工作的落实提供有力抓手。同时,通过该平台实现资源互通共享,部门之间可相互查看,领导及职能部门可以随时监控相关工作进展情况,构建“阳光工作”氛围。

3.1以信息化落地绩效管理理念

任何管理理念都必须转化为具体的管理行为才能实现落地,这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设。但在很多高校,虽然一项管理理念已经转化为制度,但缺少具体的绩效管理流程和技术。

3.2以信息化降低绩效管理成本

信息系统的优势在于可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒;考核主体可在系统中对考核对象进行评价;评价完毕各类数据自动存储到服务器中,并自动完成统计、计算;而且绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程。

3.3以信息化限制人为因素影响

为了避免宽容或苛严误差、趋中趋势。在信息系统内,可以通过评分参数设置保证强制分布的实现。可在系统中设定各考核等级的比例和人数上限,如果打分情况与此不符,系统会自动提醒、并无法完成结果提交。

3.4以信息化强化绩效管理执行

在信息化条件下,高校绩效管理体系转化为信息化流程。流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程,保证绩效管理执行的一贯性,从而增强了绩效管理的执行力。高校教师绩效考核是高校人事管理工作的基础。建立科学合理的高校教师绩效考核与评价指标体系,客观、准确、全面地对教师绩效进行评价,对激励和提升教师的工作绩效有着重要的意义。正确认识高校教师绩效管理功能,掌握高校教师绩效管理重点,解决高校教师绩效管理存在的问题,强化高校教师绩效管理的内涵,更加有利于高校快速、可持续发展。

参考文献:

[1]张会庆,刘凯.关于构建高等学校教师绩效管理信息系统的思考[J].北京广播电视大学学报,2013(1).

作者:彭丽斯 单位:湖北工业大学经济与管理学院 南华工商学院人事处

第三篇:高校管理人员绩效考核研讨

摘要:

在高校的人力资源管理当中,绩效考核是非常关键的一个方面。而高校管理人员的绩效考核机制是进一步改革高校人事制度,实现高校管理水平提升的根本所在。高校发展的重要人力资源是高校的管理人员,开发和管理高校的管理人员直接影响到高校的发展和生存,而高校实施现代化管理的一种有效方式是绩效考核。为此,本文阐述了高校管理人员绩效考核面临的问题和对策。

关键词:

高校;管理人员;绩效考核;问题;对策

高校管理人员制定的政策会对教师的教学实践活动、学生的学习能力的培养等会产生直接性的影响作用,同时,也会对学校的发展产生间接或者是直接性的影响作用。为此,需要健全与优化高校管理人员的绩效考核事项,从而有利于学生的成才、教师的教学,以及高校的发展。

1.高校管理人员绩效考核面临的问题

1.1不能够深刻地认知绩效考核。一些管理人员感觉考核只是为了根据规章办事,制定政策的人力资源部门在工作的闲暇也仅仅是为了应对上级的检查、工资待遇的晋升、年终奖金等,感觉绩效考核只是为了分配经济利益,未曾明确绩效考核的真正目的,未能够体现考核的功能。

1.2缺少科学的绩效考核指标和内容。大部分高校管理人员都是制定相应的程序来考核指标,未曾结合高校管理人员的实际现状将主次划分清楚。高校人力资源部常常是根据程序对表格进行制定,然而,绩效考核的标准难以对一系列部门的实际现状进行体现,以至于仅仅是填制表格,且表格的内容很多年都是一样的。由于部门与管理人员工作重点存在差异性,考核指标不够具体,在考核的实践过程当中不方便执行。

1.3绩效考核过于形势化,与之相适应的激励体系缺少。难以有效地控制绩效管理的过程,综合性的管理过程缺少,仅仅注重绩效考核的方面,且每一个方面都存在不足。未曾有效地统一激励机制和绩效考核的结果,难以借助绩效对管理人员的行为进行管理,难以激发管理人员的工作热情。

1.4考核的整个过程的交流缺少,考核的周期不科学。尽管上级积极地制定政策,可是下级仅仅是消极被动地应对。能够划分绩效考核为年度考核与日常考核,可是绝大多数高校只是每一年进行一次考核,日常的考核缺少,在很短的几天时间就完成了绩效考核的整个过程。如此时间较为固定的考核,难以吸引大家的关注,年终的考核也难以结合日常的表现情况,这导致考核结果的片面性。

1.5未曾实时地反馈绩效考核的结果,未曾创建绩效结果申诉机制。大部分高校的管理人员忽视了绩效考核的结果,也难以反馈绩效结果。并且,部门的领导人员一般不想面对面地明确下级管理人员消极的反馈,担心对他们的工作情绪产生负面的影响,也对高校未曾创建严格的绩效考核结果申诉制度进行担心。

2.解决高校管理人员绩效考核面临问题的对策

2.1注重宣传思想,增强绩效管理的观念。成功地开展绩效管理能够提高绩效考核的有效性。为此,应当使所有的管理人员明确绩效管理这个系统是循环性的,其涵盖制定绩效规划、实施绩效的整个过程,以及反馈绩效的结果,属于所有人员进行参与的事情。高校的所有教师只有不断地进行参与和交流,才可以对考核中的问题进行解决,从而使个人与组织的绩效提升,挖掘管理人员的潜力,实现团队向心力的增强。

2.2有效地统一年度考核与日常考核,注重考核管理人员的日常表现。绩效考核的一个关键性组成部分是日常考核,年度考核的根据和基础是日常考核。高校管理人员的考核需要在结束每一个学期的时候开展学期性的考核,在年终的时候开展年终考核,结合日常的表现情况确定考核绩效。如此一来,不但具备可操作性和说服力,而且有效地统一年终奖励、日常考核、年终考核,从而使一定的规章制度形成,最终切实地贯彻实施考核事项。

2.3有效地统一定量与定性,制定有效合理的绩效考核指标。跟教师的考核存在差异性,高校管理人员的绩效考核的工作结果以及效率难以进行量化,应当有效地统一定量与定性的考核手段有目的性地由“绩、能、勤、德”这几个方面开展有效的考核,注重对工作实绩进行着重地考核,并且对这几个考核因素的权重进行确定。再结合部门的不同、工作职责的不同、所处职位的不同,各自对具体的、一定的考核权重和考核指标进行分配,实现考核的分类别和分级别,实现考核可操作性的提升。

2.4注重绩效沟通,保证公正和公平地进行绩效考核,以及创建绩效考核申诉机制。对绩效进行准确和及时地反馈可以对优秀员工的工作积极主动性进行激发,并且也可以让存在问题的管理人员受到启发。在反馈绩效的过程中,不禁止管理人员提出异议,倘若确实面临偏差,需要实时地进行完善。为此,注重审核绩效的结果务必创建跟其相适应的绩效考核申诉机制,让纪检、监审、人事等相关部门的员工代表与主要责任人来审核考核的结果,且在高校公示绩效结果,从而保证公正与公平的绩效考核结果。

2.5对考核的结果进行有效地应用,注重反馈考核结果,且创建一定的激励机制。对考核结果的正确分析,能够对实际工作面临的缺陷进行探究,从而实现持续地提升与完善。部门领导需要在出来绩效考核结果之后,跟管理人员进行一次甚至是多次的当面沟通,让管理人员明确自身存在的不足之处,从而体现鞭策与激励的功能。有效的激励机制与绩效管理是互相统一的,应当由精神上或者是物质上对表现好的管理人员进行奖励,同样需要惩罚表现不够理想的管理人员,从而有效地统一干部的任用、职务的晋升、考核的结果,借助一定的激励方式,激发管理人员的工作热情。结语总之,只有实施有效的策略解决高校管理人员绩效考核面临的问题,才可以体现绩效考核的真正价值,才可以推动高校管理水平的提升与高校的发展。

参考文献:

[1]杨文斌.高校教职工年度绩效管理考核中的问题及对策[J].内蒙古电大学刊.2013(05).

[2]胡登龙.我国民办高校绩效考核的问题及对策分析[J].中国证券期货.2013(03).

绩效考核范文第7篇

本文通过对高职院校权力结构、人才队伍建设、管理岗位设置等因素入手对高校行政管理效能的现状和发展情况进行了分析,从组织结构、人员培养、绩效考核等的角度阐释了如何加强科学管理,进一步提高管理效能,更好地服务大学发展目标。

关键词:

权力结构;队伍建设;绩效考核

高职院校的行政管理是高校各项工作的基础,其依托学校组织结构、依照规章制度、采取一定措施、引导全体师生合理利用各类资源,为教学、科研服务,发挥高职院校技能培养的功能,承担着为地方社会经济发展提供人才支撑的重任。随着高等教育招生考试制度改革的不断深化以及各院校内涵建设的客观需要,高职院校的生源规模不断扩大,生源来源更加丰富和多元,高职院校的行政管理工作的工作量显著提高,工作难度也不断加大。高职院校的行政管理沿袭了行政管理体制,管理效能较低,制约高校育人作用的发挥。

一、高职院校行政管理存在问题

1)行政权力高于学术权力。高职院校的行政管理对教学、科研的干预太多,影响教学系部办学主体作用的发挥,各类工作的开展及创新都受到很大影响。行政权力高过学术权力导致学校的决策层面、执行层面的绝大部分工作集中在行政管理的职能部门,造成职能部门的管理工作量日益增加。工作量增加的同时,因为对政策及办学条件的了解及理解程度不到位,造成各项管理工作决策成本过高,执行力度不大,管理效能未得到充分发挥。

2)行政管理机构臃肿。高职院校的管理机构沿袭了计划经济时代管理的特点,内部机构臃肿,在职能部门的机构设置中,一项具体工作对应设置一个具体科室,形成“科室负责人-分管科室的部门负责人-部门主要负责人-分管院长”的多层管理体系,人员多、层次多,员工人浮于事,管理效率低下。以笔者所在的学校为例,行政人员数量高达教职工总数的20%。管理层次的增多导致各级结构的沟通成本大幅上升,信息传递不通畅,影响各项管理决策的科学性和及时性。

3)行政管理人员队伍不稳定。普通行政管理人员的工作80%与信息的、资料的收集有关,而这些工作被认为是属于“打杂”工作,行政管理人员往往不受重视,待遇偏低,工作中取得的成绩、成果无法成为职称、职务晋升的条件,从而造成行政管理人员队伍不稳定,人才流失严重。

二、行政管理效率不高的原因分析

1)高职院校权力结构不合理。高职院校肩负着大力发展职业教育的责任,而行政权力与学术权力的机构性矛盾导致在人才培养上无法体现学术引领的特点。在高职院校的各项事务的管理过程中学术专家及学术委员会的科学决策作用也没有得到充分发挥,行政权力、领导意志在人才培养过程中起到决定性影响,教职工、学生在教学科研活动中的主体地位没有得到充分尊重。

2)对行政管理队伍的建设不到位。高职院校的行政管理队伍建设普遍存在着“领导不重视”“缺少培训”“晋升无望”等问题,行政管理工作没有得到学院领导应用的重视,行政管理人员的地位不及普通专业教师,一直被轻视,加之行政管理缺乏必要的培训和畅通的晋升路径,这些都严重影响高职院校行政管理人员的自我认同,影响队伍的稳定性。

3)对行政管理的绩效考核不合理。行政管理的工作绩效考核标准没有做到科学高效,还停留在计划经济时代的“德、能、勤、绩”的指标上,不同岗位、不同工作性质的人员考核指标不够具体、缺乏针对性,模糊的绩效考核直接影响行政管理人员的积极性,影响工作效果。

三、提高行政管理效能的措施意见

1)将行政和学术彻底分离,建立现代大学制度。厘清行政权力与学术权力的结构性关系,为其找到合理的归属,在教育资源的配置上让行政权力让位与学术权力,减少行政对教学、科研的干预,让学术专家在决策中发挥更大的作用,尊重人才培养及科研项目自身的运行规律,尊重专业教师再教学、科研中的主题地位,增强系部的办学主体地位。行政管理的领导的岗位一律与学术职称分离,行政管理人员不得担任学术委员会的相关职务,从而明确行政权力和学术权力的界限,发挥专家及学生委员会在各类学术活动的决定性作用。在高职院校落实教学部《高等学校学术委员会规程》的相关规定,实行学术治理建立独立的教授委员会、学术委员会,负责高职院校教育和学术事务,统筹行使学术事务的决策、审议、评定和咨询等职权,建立高职院校学术管理的长效机制。

2)优化行政管理的组织结构。高职院校进一步压缩行政管理职能部门的数量和人员编制,实行扁平化的管理,按照现代大学制度的要求,将管理的重心进一步下移,将人事、财务的管理权限进一步下放,实行二级(系部)、三级(教研室)的管理,建立权责明确、运转高效的管理体系,将教育经费、绩效工资等与学生数量、专业成果等完全挂钩,各级管理主体可以根据自身的学生数量、实验、实训等办学条件自主聘用教师、设置岗位、分配工资,充分发挥各教学单位的主体作用,实现高职院校的办学目标。

3)建立行政管理灵活的用人体制。高职院校要在控制行政管理人员数量的同时,要保证行政管理人员的质量,切实提高行政管理人员的待遇,建立行政人员任职条件和任职待遇的职员制管理体系,开展岗位竞聘活动,确保行政管理队伍“能进能出,能上能下”,激发管理队伍的活力。在具体的人员培训层面,要大胆创新,及时引进各类先进的管理理念和方法,应用最新的信息化管理方式,切实提升行政管理的人员的办事能力。

4)构建科学的绩效考核指标体系。在高职院校管理重心下移的多级管理机制下,将行政管理的目标进行细分,根据隶属关系将各级教学单位的成绩与行政管理人员的个人绩效考核挂钩,进行有差异、针对性高的绩效考核。不同层次的管理人员,设置不同的考核内容,对工作业绩、管理能力等方面进行科学的配比,同时加强对管理绩效的过程考核。绩效考核的各类指标要及时进行反馈,为行政管理人员的职务升降、奖惩、调岗提供科学的依据。

四、结语

高职院校作为国家大力发展职业教育的重要力量,它的发展是国家经济社会转型的大师,国家不断加大对高职院校的投入,各高职院校也在人才培养的各个环节不断进行提升。高职院校行政管理效能的高与低是制约高职院校科学健康发展的重要问题,直接影响着高职院校办学目标的实现。只有高职院校理顺行政管理的权力结构,在管理体制、人才培养、绩效考核等方面开拓思路,下大力气进行转变,才能让行政管理为高职院校的发展提供助力。

参考文献:

[1]徐彦,刘怫翔,王雪梅.现代管理原理勾方法.辽十民族出版社,2001,10.

绩效考核范文第8篇

摘要:

随着国有企业的不断发展和进步,绩效管理越来越被重视和应用。绩效考核作为绩效管理的重要手段,在薪酬、晋升、培训等方面发挥了巨大作用,但是在应用的过程中又出现了很多问题,影响了绩效考核的效果。如何能够解决这些问题,激发员工的积极性,提高绩效管理水平,是绩效考核研究的主要问题。本文分析了国有企业绩效考核现状和影响绩效考核发挥作用的问题及原因,提出了具有实际指导意义的对策。

关键词:

国有企业;绩效考核;问题;对策

1绩效考核的定义

绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程。

2国有企业绩效考核存在的问题

2.1考核者认识不足

很多考核者从思想上就不接受绩效考核,认为绩效考核完全没有作用,就是浪费人力物力,工作的重心应该放在经营上。另外,由于考核者对绩效考核的认识不够,造成在考核的实际操作中出现各种各样的误区。比如说:想着办法为自己的部门和员工加分,必免扣分,目的仅仅是为了面子,一味的讨好员工,而不是通过绩效考核这种方法总结工作中的成绩,查找工作中的不足,找出工作改进的方法。

2.2被考核者认识不足

很多被考核者对绩效考核是有抵触情绪的,认为绩效考核就是人资部没事找事,想着办法扣钱,考核只会让员工吃亏,并不能公平公正的反映员工的实际绩效。

2.3人岗不匹配造成考核无法落实

目前,国有企业仍然存在人岗不匹配的现象,造成很多考核无法落实到人。而实施绩效考核的前提就是人岗匹配,岗位职责分明,这样才能责任到人。

2.4绩效考核结构不合理

很多企业将管理部门和生产一线部门放在同一尺度下进行评价,导致评价不合理,考核结果不合理,薪酬分配也不合理。

2.5绩效考核指标缺乏针对性

目前国有企业绩效考核指标都是根据上级下达的指标进行层层分解或是根据经营目标进行提炼,而下级部门在分解指标时又没有根据工作中难点和弱点,有针对性的制定适合部门和员工的考核指标,造成工作做了很多但没有达到效果,考核基本流于形式,考核工作推进的难度较大。

2.6绩效考核结果报送不及时

目前绩效考核的周期实行的月度预考核、季度汇总考核结果、年度考核,但是考核责任部门总习惯于在临近季度考核时应付着上报考核表,而平时就比较松懈,导致考核结果不客观,产生很多负责影响。

2.7忽视绩效反馈面谈

目前在绩效考核过程中,考核者仅仅只是为被考核者打个分,而没有及时的将考核结果反馈给被考核者,被考核者对自己的分数毫不知情,从而也无法了解自己哪些地方做得好,哪些地方是需要改进的,导致员工接下来提升的方向不明确,也不知道提升的方法,因此难以提高绩效,无法实现个人目标与企业目标。

3解决办法

3.1获得领导的支持

绩效考核绝不只是人资部一个部门的事情,仅靠人资部一个部门是无法推动整个绩效考核工作的,绩效考核工作是需要各个部门配合,全员参与的事情,因此获得领导的支持很重要。领导通过参加绩效考核分析会,参与评分,体现出对绩效考核工作重视,也促使各个部门重视绩效考核,主动参与进来。

3.2加强绩效考核宣传及培训力度

人资部要分层级的宣传绩效考核的意义和作用,让考核者和被考核者了解到只有个人的业绩提升了,部门的业绩才能提升,只有部门的业绩提升了,单位的业绩才能提升,部门是个小团队,单位是个大团队,只有整个团队业绩提升了,企业和员工才能获得更多的收益,这是跟企业和员工的利益息息相关的,只有让考核者和被考核者都了解绩效考核的重要性,绩效考核工作才能获得成效。人资部要分层级组织绩效考核相关内容的培训,让考核者和被考核者了解绩效考核的规则,了解自己的指标是什么,目标是什么,比如绩效考核的分类、周期、指标内容、申诉等等,在培训的过程可以以案例的形式进行讲解,并且现场解答考核者和被考核者的提问,收集意见和建议,为绩效考核的改进提供依据。人资部执行人员不仅要为考核者和被考核者培训,还要不断加强自身的学习,与时俱进,学习最新的政策和绩效相关知识,并对绩效指标根据当前的目标作适时的调整。

3.3完善考核指标

改进考核指标方面,建议:一是根据职责细化增加了相应的指标;二是对重点工作考核不断优化,不断细化难度系数的评判标准,使各部门互相了解工作的重点,增加了协作性,也对公司重点工作有更高的视角和全局思维;三是横向协同方面,在重点工作考核中增加了配合部门,主管部门可以根据配合部门完成情况进行考核加减分;四是在业绩指标中增加了协作及短板指标。

3.4完善管理机制,加强沟通、监督与反馈

绩效考核的根本目的就是绩效改进,而绩效沟通和反馈在绩效改进中起着重要作用。只有通过有效的绩效沟通和反馈才能使员工发现工作中的优势和不足,了解工作中的差距,接下来工作业绩提升的方向,考核者和被考核者共同协商下一步改进计划,改进计划应该以被考核者为中心,考核者提出要求,计划一旦确定,考核者应该给予被考核者支持,这也是激励员工很好的方法。

3.5建立起一种绩效文化

企业要营造出一种良好的绩效考核氛围,让员工在绩效考核常态运行中自觉转变观念,主动参与其中,从而使绩效考核贯穿于工作的全过程,起到规范员工行为,提升员工能力,提高工作业绩的作用,从而实现个人目标和企业目标的“双赢”。

4结语

综上所述,绩效考核不仅仅只是能够拿到更多的钱,更重要的是通过绩效考核这种手段促进企业各项管理工作的提升,实现企业和员工共同发展。

参考文献:

[1]邱斌.分公司绩效考核存在问题探讨及对策分析[J].现代经济信息,2006:74~75.

[2]裴纪平,罗元蒋,小明.浅析高职院校绩效考核的现状与特点[J].科技创新导报,2009(29):186~187.

[3]林勇.绩效管理体系的设计与实施[M].北京:电子工业出版社,2006:83~103.

[4]王仲华.基于KPI的建筑项目绩效考核体系分析[J].现代商贸工业,2008(08):55~56.

[5]尤建新,王家合,熊云生.我国企业员工绩效评估的难点和对策[J].财贸研究,2006(01).

[6]曹俊芝.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].山西经济管理干部学院学报,2011(02).

作者:黄文杰 单位:国网湖北省电力公司武汉市东西湖区供电公司

第二篇:企业绩效考核中的集体谈判制度研究

摘要:

绩效考核是涉及员工切身利益的重要企业管理制度。通过143家企业样本案例分析,得出绩效考核嵌入集体谈判的模型构造。将集体谈判嵌入绩效考核,实现了劳动法与人力资源管理学的衔接;有助于推进建设和谐劳动关系。

关键词:

企业;绩效考核;集体谈判

1概述

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作,应用定性和定量的方法,考核和评价员工工作行为的实际效果及其对企业的价值的方法。它是员工岗位配备与人力资源高效利用的有效手段;它与劳动报酬、培训和晋升紧密联系,是企业对员工进行奖惩和员工自我提升的重要依据,也是激励员工与企业战略目标保持一致的有效手段。现有研究大多认为我国企业应重新审视绩效考核的目的,相对应的考核手段也应做出改变。以往关于绩效考核改善路径的研究仅是通过调整绩效考核体系指标、组建绩效考核团队等系统内的办法进行改善。这些改善的方法能够起到一定的作用,但是就建立高效和谐的绩效考核体系来说,治标不治本。现阶段绩效考核效果不理想最根本的问题在于多数企业单从企业的角度出发思考和构建绩效考核体系。企业将绩效考核认定为自己监管员工的工具,认为对员工工作效果及其对企业价值的认定乃是企业的权力,员工只有服从的义务。这种对于绩效考核错误的认知,不但导致企业绩效考核体系的诸多问题,还易使企业陷入违法的困境。以集体谈判为工具构建绩效考核体系,能从根本上扭转企业单方主导考核的局面,引导绩效考核进行双向的良性循环,最终达到劳资双赢的目的。集体谈判又称集体协商,是员工通过工会与企业就劳动报酬、劳动时间、休息休假、安全卫生、保险福利等涉及到劳动关系双方当事人的事项通过协商达成一致的制度。集体谈判在美日欧等发达国家和地区,已经成为劳资双方进行信息沟通的有效平台,是处理劳动关系的基本形式。我国2008年《中华人民共和国劳动合同法》第4条第2款规定对集体协商制度作了明确的规定。由于绩效考核是涉及大多数员工切身利益的企业管理制度,依法属于用人单位应当与工会或者职工代表平等协商的管理制度;换个角度讲,绩效考核体系的构建具有引入集体谈判的法定条件。

2研究方法及结果

2.1研究方法

本文采用自编问卷及访谈的方式对成都143家企业的人力资源经理进行了主题为“企业绩效考核体系构建状况”的问卷调查。问卷采用单独施测的方式,做完即回收,发放143份回收143份,有效率100%。

2.2研究结果

据表1统计:参与调查的143家企业中121家企业的人力资源经理明确知道劳动合同法规定了集体谈判制度,占比约85%;132家企业的人力资源经理明确知道《劳动合同法》第4条第2款的规定,占比约92%。由此可见,集体谈判制度在人资经理中的知晓度较高,具有施行的知识基础。据表2统计:140家企业建立了绩效考核制度,在建立绩效考核体系时与工会或职工代表进行协商的25家,绩效考核体系通过了工会或职工代表大会表决的36家,只有17%的企业与工会或职工代表大进行过协商,另外7%的企业形式上通过了工会或职工代表大会的表决。进行了协商表决或表决的企业占比不到50%。由此可见,集体谈判制度在绩效考核中的施行度较差。据表3、表4统计:员工对绩效考核指标或考核程序明确提出异议的106家,其中因绩效考核产生了劳动争议的34家。75%的建立了绩效考核体系企业的职工明确提出了异议,有31.2%的企业因绩效考核产生了劳动争议。由此可见,绩效考核体系在员工中获得的认可度不高。

3分析讨论

归纳调查中职工提出的主要问题,有以下几个:①考核流于形式。由于考核负责人缺乏管理意识,甚至不愿意得罪员工,为维持一团和气,即使对员工工作不满意,也都评价为优秀。②考核指标难理解,管理者主观性太强,员工话语权低。③考核过程和考核结果缺乏沟通反馈,员工获取的信息量少,反映个人意见的渠道堵塞。大部分企业员工反映绩效考核体系都是“从天而降”,员工在绩效考核中要做的事情无非是填各种表格,给同事打打分。完成之后,便石沉大海,最后只能在诸如绩效奖金的差别或是职务晋升等事件上猜测考核的结果。大部分员工认为绩效考核就是“领导说了算”,考核也不过就是为了“多发几个钱”“谁去当官”的问题。因此,对整个绩效考核的认同度不高。除此之外,在特定行业还存在一些行业普遍存在的问题,比如销售业务员的考核指标单一、变动频繁等。以管窥豹,由上述调查结果统计可见绩效考核体系构建中最大的问题是:员工没有话语权。在考核过程中缺乏沟通,没有建立绩效考核反馈机制。员工得不到关于自己工作业绩的评价反馈,企业实现提高组织效率也就无从谈起。员工在企业绩效考核体系中话语权的缺失也使得企业陷入了违法的困境。在劳动争议仲裁和诉讼中的败诉就是企业无视劳动法规定的现实结果。可见,建立一套有效的绩效反馈机制对完善绩效考核体系尤为重要。要让反馈在绩效考核中成为一种双向常态的机制,需要有制度的保障。集体谈判,作为在国际劳动关系管理中行之有效的协商反馈机制,可以引入绩效管理过程中,使之成为绩效反馈机制的制度保障。以此推进绩效考核体系的完善,并保障考核结果的高效运用。

4将集体谈判引入绩效考核体系构建面临的问题与对策

1)参与主体的差异。由于员工个体的文化程度、知识结构、性格兴趣等因素,决定了员工个人职业和企业发展的重视程度、重大事件的参与度等与集体谈判息息相关的因素各不相同。集体谈判的基础要素之一是员工的参与,因此面对千差万别的个体员工,企业要进行个别的双向沟通是非常困难的,有效的集体谈判必须充分发挥工会和职工代表大会的作用。

2)职工代表专业知识缺乏。由于职工代表来自于各个岗位,极少人具有人力资源管理和绩效考核的专业知识。在集体谈判中,职工代表难以明确理解并应用科学量化指标与企业进行协商,在谈判中自然弱势。因此,一方面要提倡工会成员和职工代表进行人力资源管理专业知识的学习或者规定在其成员中必须加入一定人数的人资专业人员,有条件的企业可通过培训提升全员的考核技能。另一方面当规定企业有尽量使用简单明了的术语表达考核指标并尽到说明的义务。

3)集体谈判时间长、成本高。由于集体谈判给予了企业员工大量的话语权,因此在收集整理员工意见以及双方协商的过程中需要花费大量的成本和时间,使得企业绩效考核体系构建的往往久拖不决,增大企业的管理成本。因此,构建一个成熟高效的集体谈判制度,需要给职工代表和企业确定反馈与协商的时间节点,并事先达成在时间节点上协商不成的解决方案。

4)违法成本低,协商流于形式。绩效考核是由企业进行主导的,员工即便对于考核体系有意见,多数因其他考虑引而不发。或偶有劳动争议的,也不过提出考核不实,要求补发因绩效考核产生的奖金等等。但由于绩效考核是企业内部管理制度,按企业主观意志制定并考核,仲裁院及法院对其体系及考核本身难以做出评判。因此,得到支持的极少。企业因违法成本低,不重视法定的制度设立程序,即便与职工代表大会协商,也不过是管理方制定方案之后通知职工,让其知晓而已。因此,明确绩效考核的法律性质,细化司法裁判的相关细则,增加企业的违法成本,有助于企业在绩效考核体系的构建中主动引入绩效考核制度。

5集体谈判嵌入企业绩效考核体系的理想模型

企业为了构建一个合法且能够良性运转的绩效考核体系,在绩效考核体系的构建中引入集体谈判是必要的。理想的绩效考核体系构建过程如图1:

①在绩效考核体系构建过程中,企业要使每一个员工明确理解针对他个人岗位工作成果的量化(定性和定量)考核指标,以及指标指向的考核标准(这个结果即是与他个人切身利益相关的劳动报酬或晋升机会等)。这就需要企业以通俗明了的语言和体系向员工明示其个人的绩效考核指标。然后,个体员工将自己的对考核指标的意见反馈给职工代表。在制度的设计中,这些职工代表能够代表每一种岗位类型。企业要建立畅通的谈判渠道,使得职工代表对考核指标的意见收集整理能够及时到达管理方,并且得到及时的回馈。

②在考核过程中,集体谈判机制的设计要使得员工的意见能够分阶段地通过职工代表反馈到管理方,以便管理方进行下一阶段考核的调整。

③在考核结果的应用中,将考核结果及时反馈给员工本人,让员工能够将考核结果与自身工作参考做自我评价,在此基础上通过与管理方的谈判达到对结果的认同。在企业和员工之间,通过集体谈判建立一个“谈判—反馈—谈判—和解”的良性循环模式,最终达成对绩效考核体系的一致理解。

6结语

劳动关系是我国经济社会中的重要关系之一。劳动关系是否和谐在很大程度上影响着国家的政治经济是否能和谐发展。目前我国劳资矛盾凸显,劳动争议频发,使得对劳动关系的有效调整成为亟待研究的重要课题。集体谈判制度作为法定的劳动关系协调制度,是有效化解劳资矛盾、协调劳动关系的有效途径。将集体谈判制度引入绩效考核体系的构建,在理论上实现了劳动法与人力资源绩效考核制度衔接的零的突破;在实践中,能够有效推进企业绩效考核体系合法高效地构建,缓解员工与企业因绩效考核产生的矛盾,建设和谐的劳动关系。

参考文献:

[1]徐照.试论现代人力资源管理中的绩效考核体系构建[J].企业改革与管理,2015(6).

[2]夏小林.经济增长的背后———解读浙江省的劳资关系的协调机制和宏观背景[J],经济研究参考,2004(44).

[3]谭中阳,陈爱屋,刘姘.新编绩效考核量化管理全案[M].北京:清华大学出版社,2013.

[4]郑尚元.劳动与社会保障法前沿问题[M].北京:清华大学出版社,2011.

作者:朱欣 单位:四川大学锦城学院

第三篇:企业销售人员绩效考核体系探究

摘要:

企业日常经营过程中,销售人员在工作中的表现对企业的进步具有一定促进作用,其在日常工作中是否能够将自身的销售能力充分发挥出来,直接关系到企业在市场经济竞争中的地位。因此,现阶段企业要想实现长期可持续发展,在日常经营过程中必须加大对销售人员的管理,而绩效考核体系就是重要管理措施之一。企业构建的绩效考核体系具有一定科学性,有助于销售人员在工作中的积极性得到极大的提升,在这种情况下,积极加强企业销售人员绩效考核体系的研究势在必行。

关键词:

企业;销售人员;绩效考核;体系

0前言

近年来,在社会经济不断进步的背景下,各行各业在发展过程中,需要面对越来越激烈的市场竞争环境,提升自身的竞争力成为企业领导者广泛关注的话题。现阶段,企业管理人员应当注重加强自身的内部管理,从而在较强综合竞争力基础上,谋求可持续发展。

1现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷

企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系,销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。然而,现阶段,我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中,相关体系还存在一定缺陷。首先,没有明确的考核目标。企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中,由于对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区,使得在对绩效考核进行应用的过程中,仅仅将其作为一项管理手段,这样一来,导致考核完全失去了目标,仅作为一种手段和形式而存在[1]。其次,考核的标准不科学,同时可操作性差。在实施考核的过程中,并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容,导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存在一定差距。这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系,现阶段,企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中,只是简单的将企业各项发展目标进行叠加,对企业销售的实际状况缺乏了解,从而也造成了绩效考核实施过程中,呈现出较差的可操作性[2]。企业为销售人员制定过高的考核指标,销售人员在实际工作中,工作压力过大,工作积极性受到严重的打击,不利于提升企业的销售业绩,更不利于促进企业的长期发展,还有部分企业制定的绩效考核指标过低,导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上,却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。

2完善销售人员绩效考核体系的措施

2.1明确目标

负责企业销售人员绩效考核的人员应当首先制定明确的目标,在实施绩效考核的过程中,不可以盲目,只有树立明确的考核目标,才能够提升考核的质量,并对考核的结果进行充分的应用,才能为推动企业的发展奠定良好的基础。这一过程中,还应当将一定的原则赋予绩效考核,从而提升考核内容以及考核方式的合理性。

2.2将企业营销策略作为重要导向

企业日常运行过程中,会将自身一定时间内的发展目标向各个部门进行传达,不同部门再对其进行层层分解,销售人员最后所获得的目标是最为细化的,接下来,在相关管理人员的指导下,销售人员应当对这些目标进行有重点的分析,从而制定最为科学的营销战略,在这一科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系,不仅有助于销售人员更加高效的完成自身的任务,同时也有助于推动企业的进步和发展。

2.3提升销售绩效指标的可操作性

提升销售绩效指标的可操作性,首先就应当科学的设定绩效指标,指标的难度不易过高或过低,同时还应当在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标,才能够对其产生激励的作用。例如,在销售初期,企业应针对职工个人能力,为其设定工作目标,促使其在日常工作中,能够通过自身的一定努力来完成这一目标。这样一来,绩效指标的激励性呈现出来,职工在这一激励作用下,提升了自我,并为企业创造了经济效益,这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性,其功能也充分体现出来。在接下来的工作中,销售人员的能力有所上升,此时要想提升绩效指标的可操作性,就应当将职工工作中展现出来的态度和行为等纳入指标范围内,在全方位的考核过程中,不仅能够推动企业销售量的上升,更重要的是,可以促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知,从长远的角度来看,对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。总而言之,在为销售人员制定绩效考核指标的过程中,其可操作性是至关重要的,这直接关系到销售人员的工作积极性,因此相关工作人员,应从销售人员的实际工作入手,对各项绩效考核指标进行设立,避免考核指标的形式化和表面化。

3结论

综上所述,企业管理决定了企业综合竞争力的高低,企业管理者在积极加强企业管理的过程中,针对销售人员的管理,需要对绩效考核体系进行应用。值得注意的是,在构建绩效考核的过程中,必须建立在企业发展战略基础上,同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点,只有这样,绩效考核体系在实际应用过程中,才具有较强的可操作性,也才能够将该体系的功能真正发挥出来。

参考文献:

[1]姜珂身,冯国忠.医药企业销售人员绩效考核设计———基于平衡计分卡[J].现代商贸工业,2014,24(8):105-106.

[2]郎慧国.基于企业战略目标的中层管理人员绩效考核体系构建[J].河南商业高等专科学校学报,2015(4):77-80.

作者:张刚 单位:西安石油大学 宝鸡石油钢管有限责任公司

第四篇:电力企业人力资源绩效考核探析

摘要:

电力企业在我国社会经济发展当中占据了重要的地位,且随着我国经济发展速度的不断加快,我国的电力企业也得到了巨大的市场空间,为了能够跟紧市场形势,更好地进行电力的生产和输送,我国的电力企业也随之进行了改革。尤其在人力资源管理方面,为了进一步优化企业的人力资源配置,提高电力企业的经济效益,用科学有效的人力资源管理带动电力企业发展,已经成为我国电力企业目前发展的主要核心手段之一。在人力资源管理当中,绩效考核是帮助企业了解员工工作能力,完善员工的薪资待遇的主要手段。目前我国人力资源绩效考核制度与实施均存在一定的问题,直接影响了绩效考核的实施效果。文章对电力企业人力资源绩效考核的问题进行分析,并作出对策探究。

关键词:

电力企业;人力资源;绩效考核;对策探究

电力企业的生存和发展离不开企业员工的共同努力,企业在储备人才和培养人才的同时,也会对员工在工作中的工作能力与所产生的价值进行评估,并以此作为员工获得工资和奖金数量的依据,做到多劳多得,也就是绩效考核。绩效考核除了能够指导员工工资和奖金的发放,还能从侧面反映出员工的工作能力,为企业的日后发展和人才培养提供依据,可见人力资源管理中绩效考核的重要性。

1电力企业绩效考核的重要性分析

绩效考核主要是指在日常工作中,按照一定的时间跨度对员工进行工作能力和工作效益的评价。目前企业经常采用的时间跨度有按季度、按年度或以半年为一个时间跨度进行评价,所取得的评价结果会对员工进行综合能力、工作技能、工作态度等产生综合的评价,并以此作为培养员工、发放奖金的主要依据。可见,如果企业对员工的绩效考核是科学、合理的,那么绩效考核可以作为提高员工工作积极性的手段,如果企业的绩效考核不够充分科学,一味追求“公平性”,这会影响公司员工工作的积极性,进而从整体上影响企业的发展。此外,绩效考核是员工升职的重要依据,企业能够通过员工历年来的绩效考核成绩评价员工的工作能力,以此观察该员工的工作能力和综合实力,并对员工的特长和技术进行充分的划分,使企业在进行员工调动时,能够使员工在适合自己的岗位上发挥工作能力。尤其在绩效考核制度完善的企业当中,员工能够通过绩效考核提高自身对企业的归属感,做到有效提升员工的工作积极性,可见绩效考核在电力企业人力资源管理工作当中的重要地位。

2当前电力企业绩效考核问题探究

2.1绩效考核体系不健全

许多电力企业在进行绩效考核时,往往是将绩效考核作为部门工作看待,对于绩效考核是企业整体工作的认识不足,在电力企业员工进行绩效考核时,仅仅是有该部门的管理人员或员工自己填写表格,对于表格的内容和表格所代表的含义并无直接的认识,绩效考核对于员工的沟通作用也未达到。且由于填表格这种绩效考核形式在考核的科学性上产生影响。对员工绩效考核的科学性具有极大的影响,从一定程度上影响了绩效考核的实施,并降低了绩效考核对员工的影响能力。未达到提高员工作积极性的目的。

2.2绩效考核程序不合理

电力企业绩效考核问题的核心在于绩效考核的程序不够合理,尤其在绩效考核制度方面的差异非常大,导致员工虽然参与了绩效考核,但绩效考核的结果不够科学和完善,这主要与考核人在考核过程中过分将主观意见和个人喜好放在绩效考核的结果当中,造成绩效考核结果的差异性和不合理性,一些电力企业甚至并未按照自身的绩效考核需求进行绩效考核成绩的设置,而是通过领导层和管理层主观考核为主,这种考核形式不但不能提高员工的薪资待遇,还会使员工感到“不公平”,对绩效考核产生抵触和误解,从而降低了企业的整体凝聚力。

2.3领导层对绩效考核的认识不足

我国的电力企业以国家领导的企业为主,即“国企”,在整个电力资源行业中属于垄断地位,企业对于自身管理的重视程度不够,往往将目光集中在外部市场占有和发展当中,在人力资源管理当中的认识不足,尤其在领导层,对于绩效管理的重要性认识不足,经常认为经济效益是评价企业发展的唯一标准,在此类管理环境下,对于绩效考核的重视程度不够,经常将员工的工资与奖金待遇与行政员工的待遇统一划分,并未设立绩效工资,导致员工并未得到与之付出向匹配的工资回报,严重影响企业的人力资源管理能力。

3电力企业绩效考核提高措施分析

3.1健全绩效考核体系

针对目前电力企业绩效考核体系不够健全这一问题,首先要对电力企业的绩效考核需求进行分析,按照不同岗位、不同工作内容,对员工进行基本工资和奖金的划分,使不同岗位、不同工作强度的员工能够得到不同的基本工资设置,并在工作当中根据自己的工作强度得到工作相匹配的奖金。尤其在考核制度的建设方面,对不同的岗位进行绩效考核十分关键,在考核制度的建设当中,细化考核内容,严格考核量表,并对考核过程中的弊端进行改革,才能提高绩效考核的科学性,降低绩效考核实施过程中的问题。例如在进行不同部门、不同岗位的绩效考核时,可以财务专家评估、考核部门评估、个人评估等多种评估方法,并对不同阶段的考核进行动态更新,提高考核量表的适应性和时效性。

3.2提高绩效考核程序的合理性

除绩效考核体系不健全外,绩效考核程序的合理性欠缺也是电力企业绩效考核不能顺利实施的主要因素,为了降低考核程序对绩效考核的影响,对电力企业的绩效考核程序合理性进行提高十分关键。第一步,需要以部门为单位将企业员工的工作情况和个人资料进行详细的记录,保证企业员工的各方面工作能力与工作特长都能够被企业了解和掌握,为未来企业员工的发展带来多元化的起点和发展道路。第二步,要按照部门或小组为单位对员工进行定期的沟通和交流,使企业能够了解员工的价值取向和动态,帮助企业为员工设立更加人性化的绩效考核手段,尤其在进行绩效考核时,应及时对员工的心理状态进行分析,及时帮助和解决员工工作上、情感上的困难,提高员工对于绩效考核的认识,降低绩效考核体系不健全对于员工的影响。

3.3加强企业领导层对绩效考核的认识和重视针

对许多电力企业领导层对绩效考核的认识不足这一问题,人力资源管理工作人员应充分认识到领导的重视是保证绩效考核工作有序开展的关键,能够帮助企业从领导层提高对绩效考核的理解程度,并积极的参与到绩效考核和绩效管理当中。并对各个领导层、各个部门进行绩效考核相关知识与管理技巧的培训,提高企业整体的绩效考核工作能力,从自身做起加强学习。领导除进行集体培训或自我学习外,还可以将具有相关领域专业能力的专家引入到企业绩效考核管理当中,利用讲座、提出管理意见、对员工进行绩效考核管理宣传等多种手段提高管理层与企业员工对绩效考核的认识程度,使绩效考核的管理工作更加顺利、科学的开展和实施。

4结语

综上所述,绩效考核在企业人力资源管理当中的应用十分广泛,且具有重要的地位。电力企业虽然属于国家垄断行业,但对于自身内部管理也需要十分重视,绩效考核在目前的电力企业管理当中并未得到有效的开展,需要根据电力企业的发展需求进行系统的体系建设和发展,使电力企业人力资源绩效考核的管理更加完善,才能提高电力企业的员工凝聚力和竞争力,做到更加科学的发展。

参考文献:

[1]张蕊,张智琨.电力企业人力资源绩效管理研究[J].人力资源管理,2015,06(03):68-69.

[2]干伟.探析电力企业人力资源绩效考核的完善措施[J].人力资源管理,2015,08(07):99.

[3]缪苗.浅议电力企业绩效考核的完善措施[J].人才资源开发,2016,08(09):67.

作者:刘欢 刘轶伦 李舵 单位:国网江西省电力公司柘林水电厂

第五篇:企业绩效考核管理问题与建议

摘要:

随着经济发展与改革的不断深入,市场竞争日趋激烈,企业发展开始面临全新的要求与挑战,在加强生产技术、提高服务质量的同时,应重视对绩效考核管理的优化,保证绩效考核的质量,提升绩效考核的科学性与公平性,为企业经营发展奠定坚实、可靠的基础。本文以绩效考核对企业作用为切入点,分析了企业绩效考核管理现状,并结合工作经验提出了相应改善建议,以期为企业整体管理水平的提升提供有益参考。

关键词:

绩效考核;企业管理;考核指标;问题;建议

绩效考核是现代企业对工作质量和工作效率的一种评判标准,而绩效考核的成功与否取决于实施的目的和方式,只有在正确的目的引导和科学的方式下,绩效考核才能实现根本目的。下文将围绕这一课题展开综合探讨。

一、企业绩效考核作用

笼统地说,绩效考核的作用主要在于调动员工积极性。具体地说,还包括下述几点作用:第一,有助于提升企业绩效水平。绩效考核的核心内容就是对于员工业绩完成情况来进行一个客观而全面的评价,并根据绩效考核结果进行奖惩,以进一步增强员工完成绩效任务的主动性和积极性,从而实现企业绩效水平的显著提升。同时借助绩效考核以发现企业存在的具体问题,制定解决策略,为企业扫清发展阻碍。第二,有助于增强企业竞争实力。从管理学角度来看,绩效考核在员工管理方面的重要作用决定了其在企业竞争实力提升方面的重要作用,换言之,绩效考核水平将直接影响企业综合竞争实力,而建立完备的绩效考核体系便可快速解决企业内部问题,实现资源的合理配置和人力的高效利用。第三,有助于提高员工工作能力。绩效考核的主要目的就是提升和改善员工工作能力,以此为目的开展绩效考核,自然可以更好地推动员工绩效考核的完成。但由于考核体系的设置和探究仍处于初步阶段,存在着一定问题,如考核体系不完整、指标设计不合理等,亟待从实践出发加以改善。

二、企业绩效考核管理现状

1.绩效考核指标不合理

绩效考核指标是衡量员工工作水平的关键,也是决定员工薪资待遇的重要标准。但现实中,大多数企业设置的绩效考核指标非常混乱,不仅无法对员工开展统一、公平的评价,也没有第三方部门的评测,绩效考核的结果过于主观,其中的量化结果也有失公允,难以发挥绩效考核最大的功能价值。

2.绩效考核方法不够科学

企业通常采用简单的排序或强制分布法进行绩效考核,即上级对于每一个员工表现,按照考核表进行打分考核,通过员工考核分数来进行等级划分,绩效考核分数高的被归入优秀等级,得分较低的归入良好等级,这种绩效考核方法缺点在于只能区别优秀,却不能够发现员工绩效问题所在,也无助于员工绩效完成能力的不断改进,且从侧面来看,这种绩效考核方法有悖于企业绩效考核的根本目的。

3.绩效考核结果运用不足

绩效结果是阶段性成果,必须加以充分运用以最大限度实现其考核目的。但现实中,大多数企业对绩效考核结果的运用明显不足,主要是根据绩效考核结果来进行绩效工资调整,即根据绩效水平的高低来进行薪酬系数的确定,如果绩效结果良好,则薪酬系数上调,反之则会下降。但绩效工资在员工总体薪酬方面的比重较小,因此绩效结果的差异反映到员工工资层面中的反映并不明显,也影响到了绩效考核在薪酬分配方面的作用。

三、改善企业绩效考核管理现状的建议

1.提高对绩效考核的重视程度

据工作经验所得,笔者认为确保绩效考核顺利实施和完成的最重要一点,即是提高对绩效考核的重视程度。只有企业上下相关管理者和员工都对绩效考核抱以重视的态度,并针对绩效考核给予充分认识,认识其根本目的和作用,才能基于此实现各自自身的价值,从而帮助企业在工作质量和工作效率方面得到提升。

2.科学选取绩效考核方法

在明确绩效考核的根本目的之后,选择科学的绩效考核方式至关重要。企业可借鉴相关行业企业、国外优秀企业在绩效考核方面以及全局管理上的经验和技巧,取其精华,去其糟粕,要注意不能完全照搬,而应保留与自身单位相符的绩效考核机制,鼓励全体员工加入到绩效考核制度的拟定之中,以得到全体同仁的认可,如此绩效考核的方式才是科学的、合理的、高效的。

3.优化绩效考核指标

企业在绩效考核指标的制定上,应该根据平衡积分卡原理构建科学的指标结构,保证指标的科学性与合理性。具体地说,就是绩效考核指标不应仅仅涉及员工的日常行为表现,还应该包含工作态度和财务指标等,从而使考核更客观、更真实,以切实保证考核的公平性。此外,还可基于实际引入先进考核方法以提升考核效率,如目标管理法、强制分步法和行为量表法等,但要注意,不同的方法,侧重点各不同,企业应从实际出发,选择适合于企业发展的考核方法。

4.拓展结果

运用企业应尽可能拓展绩效结果的运用范畴,而不是仅将绩效考核运用在“薪酬分配”上。比如,可拓展到员工培训、发展引导、管理诊断等多个方面,在此过程中以绩效结果为参照依据进行全方位的沟通,让员工对自身绩效问题有全面的认识,明确绩效改进的基本方向,推动员工绩效能力的提升,进而实现绩效考核目的。

四、结语

除上述外,企业在绩效考核指标体系构建方面还需要与时俱进,不断调整,深刻反思目前考核指标体系的问题所在,进一步明确其中考核标准,增加定量考核指标,为考核者进行绩效考核操作提供更加明确的依据,进而全面提升绩效考核的效度以及信度。同时,深刻认识到绩效考核是一项非常复杂,难度很大的工作,因而要做好长期努力的准备,在指标设计、结果运用、方法创新等方面反复研究,以切实推动企业绩效考核水平的节节攀升,为企业可持续健康发展保驾护航。

参考文献:

[1]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技,2009,(14):12-13.

[2]季善群.浅谈中小企业如何完善绩效考核管理体系[J].经营管理者,2012,(8):85.

[3]王晓燕.浅谈企业人力资源绩效考核中存在的问题及对策[J].经营管理者,2011,(20):162.

[4]刘栩.探讨企业人力资源绩效考核的重要性[J].广东科技,2013,22(8):20-21.